Warum Lessons Learned oft scheitern: Typische Fehler – Lessons Learned gelten in vielen Unternehmen als Königsweg, wenn Projekte besser laufen sollen und Fehler sich nicht wiederholen dürfen. Trotzdem erlebt fast jede:r Praktiker:in, dass die gleichen Probleme immer wieder auftauchen, obwohl man sie „doch schon mal besprochen hat“.
In diesem Artikel lesen Sie, warum Lessons Learned so häufig scheitern, welche typischen Fehler dahinterstecken und wie Sie den Prozess so gestalten, dass Ihre Organisation tatsächlich lernt – statt nur Protokolle zu produzieren.
Was Lessons Learned eigentlich leisten sollen
Bevor wir über Fehler sprechen, lohnt sich ein kurzer Blick auf den eigentlichen Zweck von Lessons Learned. Wenn Sie es richtig machen, dann helfen Lessons Learned Ihrem Unternehmen dabei:
- Wiederholfehler zu vermeiden und Risiken frühzeitiger zu erkennen
- Erfolgsfaktoren sichtbar zu machen, statt nur Probleme zu analysieren
- Wissen zu sichern, bevor Projektteams sich auflösen
- Abläufe, Rollen und Standards zu verbessern, statt jedes Projekt neu zu erfinden
- Lernkultur und Offenheit zu stärken, weil man über Erfolge wie über Fehler spricht
In der Theorie klingt das überzeugend, doch in der Praxis stolpern viele Organisationen immer wieder über ähnliche Hürden.
Typische Gründe, warum Lessons Learned scheitern
1. Lessons Learned als müde Pflichtübung am Projektende
Viele Teams behandeln Lessons Learned wie einen formalen Haken auf der Checkliste. Am Ende des Projekts sitzt man noch einmal zusammen, weil es „im Prozess so vorgesehen ist“, und dann geht es vor allem darum, die Sitzung möglichst schnell hinter sich zu bringen.
Typische Anzeichen:
- Der Workshop findet zu spät statt, wenn sich niemand mehr emotional mit dem Projekt verbunden fühlt.
- Nur ein kleiner Teil des Teams nimmt teil, weil viele schon im nächsten Projekt stecken.
- Die Vorbereitung fehlt, daher sammelt das Team nur vage Eindrücke aus dem Gedächtnis.
Was Sie stattdessen tun sollten:
- Planen Sie mehrere, kurze Reflexionsschleifen während des Projekts (z. B. nach jedem Meilenstein) und nicht nur einen Termin zum Schluss.
- Kommunizieren Sie klar, warum der Termin wichtig ist und welchen konkreten Nutzen die Beteiligten davon haben.
- Lassen Sie das Team vorab Stichworte sammeln, sodass Sie im Workshop schneller ins Detail gehen können.
2. Fehlende psychologische Sicherheit: Niemand spricht offen
Selbst der beste Prozess bringt wenig, wenn Menschen zwar im Raum sitzen, aber nicht aussprechen, was wirklich schieflief. Viele Mitarbeiter:innen halten sich zurück, weil sie Nachteile befürchten oder weil sie schon erlebt haben, dass Ehrlichkeit sanktioniert wird.
Typische Muster:
- Kritik wird verpackt und bleibt so allgemein, dass niemand etwas ändern muss.
- Führungskräfte dominieren die Diskussion, sodass andere kaum zu Wort kommen.
- Fehler werden verharmlost, weil niemand „ein Fass aufmachen“ will.
Wie Sie Offenheit fördern:
- Erklären Sie zu Beginn explizit: Keine Schuldzuweisungen, kein Fingerpointing, Fokus auf Systeme und Prozesse, nicht auf Personen.
- Starten Sie mit positiven Aspekten („Was hat gut funktioniert und warum?“), damit die Atmosphäre konstruktiv bleibt.
- Bitten Sie Führungskräfte bewusst, zuerst zuzuhören und ihre eigene Sichtweise erst später einzubringen.
Wenn Menschen spüren, dass Offenheit nicht bestraft wird, dann teilen sie Erfahrungen deutlich bereitwilliger und ehrlicher.
3. Fokus auf Schuld statt auf Lernen
In manchen Organisationen dienen Lessons Learned vor allem dazu, Verantwortliche zu finden, wenn etwas schiefgelaufen ist. Dadurch verwandelt sich ein Lernformat in eine Suchbewegung nach „Schuldigen“, und genau dieser Mechanismus zerstört jede Lernbereitschaft.
Typische Effekte:
- Teilnehmer:innen verteidigen sich, statt gemeinsam zu analysieren.
- Diskussionen drehen sich um Vergangenes, obwohl das Team eigentlich in die Zukunft schauen müsste.
- Es entstehen „Wir-gegen-die“-Dynamiken zwischen Abteilungen.
Besser: vom Schuld- zum Lernmodus wechseln
Stellen Sie immer wieder Fragen, die auf Ursachen, Strukturen und Muster zielen, zum Beispiel:
- „Welche Rahmenbedingungen haben zu dieser Entscheidung geführt?“
- „Welche Information fehlte uns zu diesem Zeitpunkt und warum?“
- „Welche Regel, welche Schnittstelle oder welches Tool hat uns behindert?“
Sobald die Gruppe erkennt, dass es nicht um persönliche Verfehlungen, sondern um verbesserbare Systeme geht, entsteht ein ganz anderer Dialog.
4. Vage Erkenntnisse, keine umsetzbaren Maßnahmen
Viele Protokolle aus Lessons Learned klingen plausibel, doch sie bleiben auf einer abstrakten Ebene. Sätze wie „Kommunikation verbessern“ oder „Stakeholder früher einbinden“ tauchen immer wieder auf, allerdings sagen sie wenig darüber, was konkret anders laufen soll.
Typische Probleme:
- Allgemeine Formulierungen, die jeder unterschreiben kann, aber niemand umsetzt.
- Unklare Prioritäten, weil alles „wichtig“ klingt.
- Maßnahmen ohne Verantwortliche, Fristen und Erfolgskriterien.
So übersetzen Sie Erkenntnisse in konkrete Aktionen:
Nutzen Sie einfache Leitfragen, um jede Erkenntnis zu schärfen:
- Worum geht es genau?
- Statt: „Kommunikation verbessern“
- Besser: „Weekly-Status-Call mit allen Kern-Stakeholdern einführen“
- Wer macht was bis wann?
- Verantwortliche Person festlegen
- Konkretes Datum oder Zeitraum definieren
- Woran erkennen wir, dass es besser läuft?
- Zum Beispiel: „Weniger Überraschungen kurz vor dem Go-live“, messbar über Change Requests oder Eskalationen
Ohne diese Konkretisierung bleibt selbst die tiefste Analyse wirkungslos.
5. Keine klare Verantwortung und Nachverfolgung
Selbst gute Maßnahmen versanden, wenn niemand sie verfolgt. In vielen Organisationen endet der Prozess mit dem Protokoll, und damit verschwindet der Inhalt in einem Ordner oder in einem Wiki, das später kaum jemand wieder öffnet.
Häufige Muster:
- Das Projektteam löst sich auf, bevor es die Maßnahmen an die Linienorganisation übergibt.
- Führungskräfte betonen zwar die Bedeutung von Lernen, jedoch nehmen sie keine Zeit für die Umsetzung.
- Es existiert kein transparenter Überblick, welche Lessons Learned bereits umgesetzt sind und welche noch offenstehen.
So verankern Sie Verantwortung:
- Vereinbaren Sie für jede Maßnahme einen Owner – idealerweise in der Linie, nicht nur im Projekt.
- Bauen Sie den Status der Lessons Learned in regelmäßige Routinen ein (z. B. in Teammeetings, Projektportfoliorunden oder KVP-Boards).
- Nutzen Sie einfache visuelle Übersichten (Kanban-Board, Maßnahmenliste), sodass alle sehen, wo das Unternehmen steht.
Wenn Umsetzung und Nachverfolgung sichtbar bleiben, steigt auch die Motivation, sich im nächsten Lessons-Learned-Workshop aktiv einzubringen.
6. Lernen ohne System: Erkenntnisse versanden im Silo
Ein weiteres typisches Problem besteht darin, dass jede Projektgruppe ihre eigenen Erkenntnisse sammelt, jedoch kaum jemand systematisch prüft, was sich über mehrere Projekte hinweg wiederholt. Dadurch verpassen Unternehmen wertvolle Chancen, strukturelle Muster zu erkennen.
Das führt oft dazu, dass:
- verschiedene Teams die gleichen Fehler machen, weil sie nichts voneinander wissen.
- lokale Verbesserungen entstehen, während organisationale Standards unverändert bleiben.
- Wissen im Kopf einzelner Projektleitungen steckt, statt in Prozessen und Richtlinien.
Was Sie brauchen: ein übergreifendes Lernsystem
- Führen Sie ein zentrales Repository ein, in dem relevante Lessons Learned über Projekte hinweg gebündelt werden.
- Kategorisieren Sie Erkenntnisse (z. B. „Anforderungsmanagement“, „Schnittstellen“, „Risikomanagement“), damit Muster sichtbar werden.
- Leiten Sie wiederkehrende Themen gezielt an Methoden-Owner weiter (PMO, Prozessmanagement, Fachverantwortliche), die Standards und Templates anpassen dürfen.
So verwandeln Sie einzelne Workshops in organisationale Lernschleifen.
7. Werkzeuge im Fokus, nicht die Haltung
Viele Unternehmen investieren zuerst in Tools, Templates und Datenbanken, weil sie hoffen, dass ein neues System die Probleme löst. Allerdings bleibt der Effekt gering, wenn Haltung, Kultur und Führungsverhalten sich nicht mitverändern.
Typische Fallen:
- Man führt ein aufwändiges Lessons-Learned-Template ein, doch Teams empfinden es als bürokratische Last.
- Ein zentrales Wiki wächst, aber niemand integriert die Inhalte in Entscheidungsprozesse.
- Führungskräfte sprechen über „Lernorganisation“, leben jedoch selbst kaum Feedbackkultur.
Werkzeuge unterstützen – sie ersetzen Kultur nicht
- Starten Sie lieber mit einfachen Formaten, die Menschen verstehen und anwenden wollen.
- Verankern Sie in der Führungsebene die klare Erwartung, dass Lernen Zeit und Priorität bekommt.
- Nutzen Sie Tools erst dann umfangreich, wenn der Nutzen für Teams klar ist und bereits erste positive Erfahrungen existieren.
Wenn Haltung und Verhalten stimmen, tragen Tools deutlich besser.
8. Zu spät, zu selten und zu weit weg vom Alltag
Viele Teams reflektieren ihre Projekte nur am Ende, obwohl gerade unterwegs viele wertvolle Hinweise auftauchen. Außerdem finden manche Workshops in großer Distanz zum Tagesgeschäft statt, sodass wichtige Details schon vergessen sind.
Konsequenzen:
- Das Team erinnert sich vor allem an spektakuläre Vorfälle, während kleine, aber bedeutsame Warnsignale untergehen.
- Lernprozesse dauern zu lange, sodass ähnliche Projekte bereits gestartet sind, bevor Verbesserungen greifen.
- Lessons Learned fühlen sich „theoretisch“ an, weil der Bezug zur täglichen Arbeit fehlt.
So holen Sie Lernen in den Alltag:
- Planen Sie kurze, wiederkehrende Reflexionen (z. B. Retrospektiven alle 2–4 Wochen).
- Ermöglichen Sie Spontan-Reflexion nach kritischen Ereignissen („After-Action-Review“ direkt im Anschluss).
- Verknüpfen Sie Lessons Learned bewusst mit konkreten Entscheidungen (z. B. Kick-off neuer Projekte, Risikoanalysen, Standardüberarbeitungen).
Je näher Reflexion und Entscheidung aneinanderliegen, desto stärker prägen sich neue Muster ein.
So etablieren Sie funktionierende Lessons Learned
Nachdem wir die typischen Fehler betrachtet haben, stellt sich die Frage, wie ein tragfähiges Setup aussehen kann, das wirklich Wirkung entfaltet.
Bausteine eines wirksamen Lessons-Learned-Ansatzes
1. Klarer Zweck und gemeinsames Verständnis
Definieren Sie zunächst, wofür Sie Lessons Learned nutzen wollen, und kommunizieren Sie dieses Ziel immer wieder:
- Geht es um Qualitätsverbesserung?
- Um Risikoreduzierung?
- Um schnellere Einarbeitung neuer Kolleg:innen?
Je klarer der Zweck, desto leichter erkennen Beteiligte, warum sich der Aufwand lohnt.
2. Klare Rollen und ein schlanker Prozess
Ein einfacher, aber verbindlicher Prozess hilft, dass Lessons Learned nicht im Aktionismus versinken:
- Moderation: Wer leitet den Workshop und achtet auf Haltung und Methodik?
- Owner: Wer verantwortet die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen?
- Dokumentation: Wer stellt sicher, dass die Ergebnisse sauber festgehalten und zugänglich gemacht werden?
Halten Sie den Prozess bewusst schlank, damit Teams ihn nicht als zusätzliche Last erleben, sondern als sinnvolles Werkzeug.
3. Geeignete Methoden statt Frontaldiskussion
Statt eine offene Runde mit der Frage „Was lief gut, was lief schlecht?“ zu starten, lohnt sich der Einsatz einfacher Methoden, die Perspektiven systematischer sammeln:
Zum Beispiel:
- Start–Stop–Continue:
- Was sollten wir beginnen?
- Was sollten wir beenden?
- Was sollten wir beibehalten?
- Zeitstrahl-Methode:
- Das Team rekonstruiert gemeinsam den Projektverlauf und markiert Wendepunkte, Risiken und Erfolge.
- Perspektivwechsel:
- „Was hätte unser wichtigster Kunde sich gewünscht?“
- „Wie würde unser zukünftiges Ich auf dieses Projekt zurückblicken?“
Solche Methoden strukturieren den Austausch und erhöhen die Chance, dass Sie konkrete, belastbare Erkenntnisse gewinnen.
4. Vom Protokoll zur Umsetzung – der entscheidende Schritt
Damit aus Erkenntnissen echte Veränderungen entstehen, brauchen Sie einen bewussten Übergang:
- Clustern und priorisieren:
- Was sind die 3–5 wichtigsten Erkenntnisse, die wirklich einen Unterschied machen?
- Maßnahmen definieren:
- Wie genau sieht die Veränderung aus?
- Wer übernimmt die Verantwortung?
- Bis wann soll etwas passieren?
- Integration in bestehende Steuerung:
- Welche Gremien, Routinen oder Prozesse greifen die Maßnahmen auf?
- Rückblick planen:
- Wann prüfen wir, ob die Maßnahmen Wirkung zeigen?
Dieser Schritt entscheidet darüber, ob Lessons Learned Teil des Managementzyklus werden oder nur ein Dokument im Archiv bleiben.
5. Wirkung messen und sichtbar machen
Wenn Sie Lernprozesse sichtbar machen, steigt sowohl das Vertrauen als auch die Bereitschaft, sich zu beteiligen. Sie können beispielsweise:
- Erfolge explizit kommunizieren („Dieses Risiko trat dank Maßnahme X nicht mehr auf“).
- Kennzahlen beobachten (z. B. weniger Nacharbeiten, weniger Eskalationen, höhere Termintreue).
- Erfahrungsberichte aus Projekten teilen, die von früheren Lessons Learned profitiert haben.
So entsteht ein positives Feedback: Menschen sehen, dass sich ihre Offenheit auszahlt, und sie bringen sich beim nächsten Mal engagierter ein.
Fazit Warum Lessons Learned oft scheitern: Typische Fehler: Lernen braucht mehr als ein Meeting
Lessons Learned scheitern selten an der Idee, denn die überzeugt fast alle. Sie scheitern viel häufiger an Kultur, Klarheit und Konsequenz.
Wenn Sie…
- Lessons Learned nicht als Pflichtübung, sondern als strategisches Instrument begreifen,
- psychologische Sicherheit fördern und Schuldzuweisungen vermeiden,
- abstrakte Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen mit Verantwortung übersetzen,
- und ein einfaches, verbindliches System zur Nachverfolgung etablieren,
…dann erhöhen Sie die Chance deutlich, dass Ihr Unternehmen tatsächlich lernt – von Projekt zu Projekt und über Bereichsgrenzen hinweg.
So entsteht Schritt für Schritt eine Organisation, die nicht nur Fehler wiederholt dokumentiert, sondern sie nachhaltig reduziert und gleichzeitig ihren Erfolg systematisch ausbaut.