Häufige Fehler im Umgang mit Impediments – Impediments gehören zum Projektalltag – doch viele Organisationen gehen unstrukturiert oder halbherzig damit um. Die Folge: Verzögerungen, unnötiger Stress im Team und Projekte, die ihr Potenzial nicht ausschöpfen. In diesem Beitrag erfahren Sie, welche häufigen Fehler im Umgang mit Impediments auftreten, woran Sie sie erkennen und wie Sie Hindernisse systematisch aus dem Weg räumen. Mit klaren Begriffen, praxisnahen Beispielen und konkreten Checklisten können Sie Ihren Umgang mit Blockern nachhaltig verbessern und Projekte deutlich stabiler steuern.
Was sind Impediments?
Impediments sind Hindernisse, die ein Team daran hindern, seine Ziele so effektiv und effizient zu erreichen, wie es grundsätzlich möglich wäre. Es geht um alles, was den Arbeitsfluss bremst oder blockiert – fachlich, organisatorisch, technisch oder kulturell.
Typische Beispiele für Impediments:
- fehlende Zugänge, Rechte, Hardware oder Tools
- Abhängigkeiten von anderen Teams, die nicht liefern
- unklare fachliche Entscheidungen oder Prioritäten
- instabile oder fehlende Test- und Produktionsumgebungen
- überlastete Schlüsselpersonen
- organisatorische Hürden (Freigabeprozesse, Gremien, Budget)
- Spannungen oder Konflikte im Team oder mit Stakeholdern
Wichtig: Ein Impediment ist nicht einfach „Arbeit“, sondern etwas, das die wertschöpfende Arbeit behindert.
Warum der richtige Umgang mit Impediments erfolgskritisch ist
Impediments lassen sich nicht vollständig vermeiden – aber der professionelle Umgang damit entscheidet, wie leistungsfähig Ihre Organisation wirklich ist.
Ein systematischer Umgang mit Hindernissen sorgt dafür, dass:
- Durchlaufzeiten und Time-to-Market verkürzt werden
- Teams weniger Kontextwechsel und weniger Leerlauf haben
- Planbarkeit und Termintreue steigen
- Qualität und Kundenzufriedenheit zunehmen
- Mitarbeitende motivierter und engagierter bleiben
Wer Impediments nur „zur Kenntnis nimmt“, aber nicht strukturiert bearbeitet, akzeptiert verdeckte Verschwendung und unnötige Risiken im Projekt- und Produktportfolio.
Häufige Fehler im Umgang mit Impediments
Im Folgenden die wichtigsten Stolperfallen, die in Projekten und agilen Teams immer wieder auftreten – und wie Sie diese konkret vermeiden.
1. Impediments werden gar nicht als solche erkannt
Einer der grundlegendsten Fehler: Blocker werden nicht als Impediments benannt, sondern als „gegeben“ oder „normal“ hingenommen.
Typische Symptome:
- Sätze wie „So ist das halt hier“ oder „Das war schon immer so“
- Wiederkehrende Verzögerungen ohne klare Ursache
- Teams planen systematisch Puffer, anstatt Ursachen zu adressieren
Folgen:
Strukturelle Probleme bleiben unsichtbar. Management und Stakeholder nehmen nur Symptome wahr (Verzug, Überstunden, Überlastung), aber nicht die dahinterliegenden Hindernisse.
Was hilft:
- Eine klare Definition: Was gilt in Ihrer Organisation als Impediment?
- Sensibilisierung von Teams und Führungskräften für typische Blocker
- Gemeinsame Sprache: „Ist das ein Impediment?“ als Standardfrage in Dailys, Statusrunden und Projektmeetings
2. Unklare Verantwortung: Niemand „gehört“ das Impediment
Häufig wird zwar über Hindernisse gesprochen, aber es ist unklar, wer sich aktiv kümmert.
Typische Muster:
- „Wir sollten mal …“ – ohne Benennung einer verantwortlichen Person
- Impediments tauchen in Meetings immer wieder auf, ohne dass sich etwas ändert
- Verantwortlichkeiten sind zwischen Scrum Master, Product Owner, Projektleiter und Linie nicht ausreichend geklärt
Folgen:
Impediments „verwaisen“. Es gibt keine klare Ownership, keine Eskalation, keine Verfolgung.
Was hilft:
- Für jedes Impediment wird eine verantwortliche Person benannt („Owner“)
- Klarer Prozess: Wer ist zuständig für Beseitigung, wer unterstützt, wer entscheidet?
- Rollenklärung zwischen Projektleitung, Scrum Master, Product Owner und Linienführung – möglichst schriftlich und von allen bestätigt
3. Impediments werden zwar benannt, aber nicht nachverfolgt
Ein verbreitetes Anti-Pattern: Im Daily oder Statusmeeting werden Blocker genannt, aber danach verliert sich die Spur.
Typische Symptome:
- Kein zentrales Impediment-Board oder -Backlog
- Blocker stehen verstreut in Protokollen, E-Mails, Tickets
- Niemand weiß aus dem Stegreif, wie viele offene Impediments es aktuell gibt
Folgen:
Wichtige Hindernisse versanden, Mitarbeitende erleben „sprechende, aber nicht handelnde“ Führung. Die Bereitschaft, Blocker offen anzusprechen, sinkt.
Was hilft:
- Einführung eines zentralen Impediment-Boards (physisch oder digital)
- Standardattribute pro Eintrag:
- Beschreibung
- Auswirkung (z. B. auf welches Ziel / Projekt / Team?)
- Priorität
- Verantwortliche Person
- Nächster Schritt und Zieldatum
- Regelmäßige Durchsicht (z. B. in einem wöchentlichen Impediment-Review mit Entscheidungsträgern)
4. Vermischung von Impediments mit normalen Aufgaben oder Risiken
Nicht alles, was Arbeit erzeugt, ist ein Impediment. Viele Organisationen haben keine klare Trennlinie zwischen Aufgaben, Risiken und Hindernissen.
Typische Fehler:
- Jede fachliche Unklarheit wird als Impediment deklariert, statt in der Domäne gelöst zu werden
- Offene Risiken im Projekt werden als „Blocker“ geführt, obwohl sie noch nicht eingetreten sind
- Operationales Tagesgeschäft wird als „Impediment“ missbraucht, um Aufmerksamkeit zu bekommen
Folgen:
Die Liste der Hindernisse wächst unkontrolliert, Priorisierung wird beliebig. Echte Blocker gehen im Katalog unter.
Was hilft:
- Klare Unterscheidung:
- Aufgabe: reguläre Arbeit, Teil des Plans
- Risiko: mögliche künftige Störung mit Eintrittswahrscheinlichkeit
- Impediment: konkret eingetretenes Hindernis, das die Zielerreichung behindert
- Einfache Prüffrage: „Würde das Team ohne dieses Thema schneller oder besser liefern können?“
5. Fokus nur auf Team-Ebene, fehlende Eskalation ins Management
Viele Impediments lassen sich nicht auf Team- oder Projektebene lösen – sie sind strukturell oder organisationell.
Typische Beispiele:
- starre Budget- oder Freigabeprozesse
- widersprüchliche Zielsysteme (OKRs vs. Linienziele)
- unklare Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen
Fehler: Teams sollen diese strukturellen Blocker „irgendwie selbst lösen“, ohne Mandat oder Unterstützung.
Folgen:
Teams resignieren oder umgehen Regeln, statt sie gezielt zu verbessern. Die Organisation lernt nicht.
Was hilft:
- Klarer Eskalationspfad (z. B. Team → Bereichsleitung → Geschäftsführung)
- Regelmäßige Runde mit Management, in der nur Impediments mit Strukturwirkung besprochen werden
- Verbindliche Entscheidungen: Management verpflichtet sich, bestimmte Blocker in definiertem Zeitraum zu adressieren
6. Strukturelle Hindernisse werden als „gegeben“ akzeptiert
Ein besonders schädlicher Fehler ist die Haltung: „Daran können wir ohnehin nichts ändern.“
Beispiele:
- Zentrale Systeme, die regelmäßig ausfallen
- Kritische Freigaben, die nur 1–2 Mal im Jahr eingeholt werden können
- Altverträge mit Lieferanten, die die Arbeitsweise massiv einschränken
Typischer Denkfehler:
Lang bestehende Probleme werden nicht mehr als Impediment wahrgenommen, sondern als Rahmenbedingung.
Folgen:
Die Organisation verliert Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Mitarbeitende kompensieren dauerhaft strukturelle Defizite.
Was hilft:
- „Ist-eben-so“-Aussagen aktiv hinterfragen („Warum genau? Seit wann? Wer könnte es ändern?“)
- Strukturelle Impediments getrennt von operativen Blockern behandeln
- Business Case: Aufzeigen, welche Kosten (direkt und indirekt) durch das Hindernis entstehen
7. Keine Messung von Impediments und ihrer Durchlaufzeit
Was nicht gemessen wird, wird selten aktiv gesteuert. Viele Unternehmen haben keinerlei Kennzahlen zu Impediments.
Typische Lücken:
- Wie viele Blocker sind durchschnittlich offen?
- Wie lange dauert es im Schnitt, bis ein Impediment gelöst ist?
- Welche Arten von Blockern treten besonders häufig auf?
Folgen:
Ohne Daten bleibt der Umgang mit Hindernissen reaktiv. Managemententscheidungen basieren auf Einzelfällen und Bauchgefühl statt auf belastbaren Mustern.
Was hilft:
- Einfache Metriken einführen:
- Anzahl offener Impediments nach Typ und Bereich
- durchschnittliche Durchlaufzeit vom Auftreten bis zur Lösung
- Anteil gelöster Impediments pro Zeitraum
- Regelmäßige Auswertung und Visualisierung (z. B. im Portfolio- oder Steering-Komitee)
8. Impediments als Instrument für Schuldzuweisungen
In manchen Organisationen werden Impediment-Listen zu „Schwarzen Brettern“, auf denen andere Abteilungen oder Personen an den Pranger gestellt werden.
Typische Anzeichen:
- Formulierungen wie „Team X liefert nie rechtzeitig“
- Emotionale Debatten statt lösungsorientierter Gespräche
- Geringe Bereitschaft, Impediments offen anzusprechen – aus Angst vor Konsequenzen
Folgen:
Die psychologische Sicherheit leidet. Mitarbeitende vermeiden Transparenz und melden Probleme erst sehr spät.
Was hilft:
- Klare Leitlinien: Impediments sind systemische Hindernisse, keine Schuldzuweisungen
- Neutrale, faktenbasierte Beschreibung („Was, wann, welche Auswirkung?“)
- Moderation durch neutrale Rollen (z. B. Scrum Master, Projektleitung, externe Moderation) bei kritischen Themen
9. Mikromanagement statt Unterstützung durch Führungskräfte
Statt Blocker zu entfernen, reagieren manche Führungskräfte mit Mikromanagement:
- detaillierte Nachfragen zu jedem einzelnen Ticket
- ständige Umpriorisierung und Ad-hoc-Aufträge
- Einmischung in operative Details, ohne strukturelle Probleme anzupacken
Folgen:
Die eigentliche Aufgabe von Führung – Rahmenbedingungen verbessern und Hindernisse beseitigen – bleibt liegen. Teams werden zusätzlich belastet.
Was hilft:
- Klarer Rollenfokus für Führung:
- Hindernisse früh erkennen
- Entscheidungen beschleunigen
- Ressourcen verfügbar machen
- Regelmäßige „Impediment-Sprechstunde“ von Führungskräften mit Teams
- Reflexion: „Welches Impediment kann ich diese Woche konkret aus dem Weg räumen?“
10. Keine Ursachenanalyse – dieselben Impediments kehren immer wieder
Ein weiteres Muster: Impediments werden zwar gelöst, aber die eigentliche Ursache bleibt bestehen.
Beispiele:
- Zugänge werden ad hoc freigeschaltet, Berechtigungsprozesse aber nicht überarbeitet
- kritische Schnittstellenprobleme werden manuell gefixt, aber die Architektur bleibt unklar
- wiederkehrende Entscheidungsstaus werden ohne Anpassung der Governance hingenommen
Folgen:
Chronische Probleme, hohe Verschwendung, Frustration.
Was hilft:
- Einfache Root-Cause-Methoden nutzen:
- 5-Why-Analyse
- Ishikawa-Diagramm
- „Was müsste passieren, damit dieses Problem nie wieder auftritt?“
- In Retrospektiven und Lessons-Learned-Runden Impediments ausdrücklich berücksichtigen
- Dauerlösungen bevorzugen statt nur Symptome zu lindern
11. Keine Integration in Projekt- und Portfoliosteuerung
Impediments werden oft isoliert auf Team- oder Projektebene behandelt, ohne Verbindung zu übergreifender Steuerung.
Typische Versäumnisse:
- Top-Blocker tauchen in Management-Reports nicht auf
- Portfolio-Entscheidungen berücksichtigen keine systematischen Hindernisse
- Risiken- und Impediment-Management sind getrennte Welten
Folgen:
Geschäftskritische Blocker erhalten nicht die nötige Aufmerksamkeit, obwohl sie hohe wirtschaftliche Auswirkungen haben.
Was hilft:
- Impediment-Reports fest in Steering-Komitees und Portfoliogremien verankern
- Top-N-Impediments regelmäßig mit Business-Impact darstellen
- Verbindung zwischen Risiko-Register und Impediment-Board schaffen
12. Keine Kultur, in der Blocker offen benannt werden
Der vielleicht wichtigste, aber am schwersten greifbare Fehler ist kultureller Natur: In vielen Unternehmen trauen sich Mitarbeitende nicht, Probleme als Impediments zu benennen.
Mögliche Gründe:
- Angst vor negativen Konsequenzen
- Erfahrung, dass Meldungen „ohne Wirkung“ bleiben
- Stark hierarchische oder politisierte Umgebung
Folgen:
Versteckte Risiken, späte Eskalationen, plötzliche Projektkrisen, die „niemand kommen sah“.
Was hilft:
- Vorleben durch Führung: Offene Kommunikation über eigene Hindernisse
- Wertschätzung bei frühzeitiger Meldung von Problemen („Danke, dass Sie das ansprechen.“)
- Retrospektiven und Feedbackformate, die sicher und lösungsorientiert moderiert werden
Best Practices für einen professionellen Umgang mit Impediments
Um von reaktiver Problembehandlung zu einem aktiven Impediment-Management zu kommen, hat sich folgendes Vorgehen bewährt.
1. Gemeinsame Definition und Leitlinien
- Klären Sie, was in Ihrer Organisation als Impediment gilt.
- Dokumentieren Sie Beispiele für typische Hindernisse.
- Legen Sie fest, wie und wo Impediments gemeldet werden (Tool, Board, Meeting).
2. Standardisierter Prozess
Ein schlanker, klarer Ablauf hilft, Hindernisse zuverlässig zu bearbeiten:
- Erkennen: Blocker werden früh benannt (Daily, Standup, Statusmeeting).
- Erfassen: Eintrag auf dem Impediment-Board inklusive Owner, Wirkung, Priorität.
- Bewerten: Einschätzung von Dringlichkeit und Business-Impact.
- Beheben: Maßnahmen planen und umsetzen, ggf. Eskalation.
- Überprüfen: Wirkung kontrollieren, Kennzahlen aktualisieren.
- Lernen: Ursachen analysieren und präventive Maßnahmen ableiten.
3. Transparenz über ein Impediment-Board
Ein gut gepflegtes Impediment-Board schafft Überblick und Fokus:
- Spalten z. B.:
- Neu
- In Analyse
- In Bearbeitung
- Warten auf Entscheidung
- Gelöst / Präventivmaßnahme umgesetzt
- Für jedes Impediment:
- konkrete Beschreibung („Was blockiert wen wobei?“)
- sichtbares Zieldatum
- klarer Status
Je nach Reifegrad kann das Board pro Team, Projekt oder auf Bereichsebene geführt werden.
4. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
Empfehlung:
- Teams / Fachanwender: Melden von Impediments, Beschreibung der Auswirkung
- Scrum Master / Projektleitung: Moderation, Nachverfolgung, erste Lösungsversuche
- Linienführung / Management: Beseitigung struktureller Hindernisse, Entscheidungen, Ressourcenbereitstellung
- PMO / Agile Office: Konsolidierung, Auswertung und Reporting übergreifender Impediments
5. Kennzahlen zur Steuerung
Mit wenigen, gut gewählten Kennzahlen behalten Sie den Überblick:
- Anzahl offener Impediments nach Kategorie (technisch, organisatorisch, fachlich etc.)
- durchschnittliche Lösungsdauer
- Anteil wiederkehrender Impediments
- Top-Impediments mit höchster Auswirkung auf Ziele oder KPIs
Diese Daten sind wertvolle Grundlage für Verbesserungsinitiativen und Managemententscheidungen.
Praxisbeispiele: Wie ein professioneller Umgang mit Impediments aussehen kann
Beispiel 1: IT-Entwicklungsteam mit instabiler Testumgebung
Ausgangslage:
Ein Entwicklungsteam verliert jede Woche mehrere Stunden durch instabile Testsysteme. Bisher wurde dies als „gegeben“ betrachtet.
Verbesserung:
- Das Team beschreibt das Problem als Impediment („Instabile Testumgebung verursacht durchschnittlich X Stunden Ausfall pro Woche“).
- Das Impediment wird mit klarem Owner, Messgröße und Business-Impact auf das Board genommen.
- In einem Impediment-Review mit IT-Betrieb und Management wird ein Maßnahmenpaket beschlossen:
- Monitoring und automatische Neustarts
- klare Zuständigkeiten im Störungsfall
- mittelfristig: Modernisierung der Testinfrastruktur
- Nach drei Monaten sinkt die Ausfallzeit signifikant; das Thema wird in einer Retro nachbereitet und als Best Practice dokumentiert.
Beispiel 2: Fachbereichsprojekt mit fehlenden Entscheidungen
Ausgangslage:
Ein bereichsübergreifendes Projekt stockt regelmäßig, weil Entscheidungen über Prozesse und Richtlinien nicht getroffen werden. Statusberichte benennen „Entscheidungsbedarf“, aber es passiert wenig.
Verbesserung:
- Das Projekt führt ein Impediment-Board ein und erfasst jede fehlende Entscheidung mit Datum, Entscheider und Auswirkung.
- Monatliches Steering-Meeting: Top-Entscheidungsblocker werden priorisiert und innerhalb definierter Fristen entschieden oder eskaliert.
- Das Management erhält erstmals eine transparente Sicht darauf, welche Entscheidungen das Projekt am stärksten verzögern.
- Innerhalb weniger Monate verkürzt sich die durchschnittliche Entscheidungsdauer deutlich, das Projekt gewinnt Tempo.
Checkliste: So verbessern Sie den Umgang mit Impediments in Ihrer Organisation
Nutzen Sie diese komprimierte Liste als Einstieg oder Review:
- Wir haben eine gemeinsame, dokumentierte Definition von „Impediment“.
- Mitarbeitende wissen, wie und wo sie Hindernisse melden können.
- Es gibt ein zentrales, aktuelles Impediment-Board oder -Backlog.
- Für jedes Impediment gibt es einen klar benannten Owner.
- Es existiert ein definierter Prozess von Erkennen bis Lernen.
- Strukturelle Blocker können an geeignete Managementebenen eskaliert werden.
- Wir messen Anzahl und Durchlaufzeit von Impediments.
- Wiederkehrende Hindernisse werden mit Ursachenanalyse bearbeitet.
- Impediment-Listen werden nicht für Schuldzuweisungen genutzt.
- Führungskräfte verstehen sich als „Impediment-Remover“ und handeln entsprechend.
- Ergebnisse und Verbesserungen werden transparent kommuniziert.
Je mehr Häkchen Sie setzen können, desto professioneller ist Ihr Impediment-Management.
Wie Sie den nächsten Schritt gehen können
Viele Organisationen erkennen, dass sie bei Impediments enormes Verbesserungspotenzial haben – tun sich aber schwer, den Wandel im laufenden Betrieb umzusetzen. Hilfreich kann dann ein neutraler Blick von außen sein, der:
- typische Muster und blinde Flecken im Umgang mit Hindernissen sichtbar macht
- Rollen, Prozesse und Gremien so justiert, dass Blocker schneller verschwinden
- Teams und Führungskräfte befähigt, Impediments frühzeitig zu erkennen und konsequent zu bearbeiten
Spezialisierte Beratungshäuser wie PURE Consultant unterstützen dabei, einen strukturierten Umgang mit Impediments in Projektportfolios, agilen Transformationen oder Linienorganisationen zu etablieren – von der Diagnose über die Prozessgestaltung bis zur praktischen Begleitung in Ihren Projekten. So wird aus „Wir haben ständig Blocker“ ein klar gesteuerter Verbesserungsprozess, der die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation nachhaltig erhöht.