Häufige Fehler bei der Stakeholderanalyse

Häufige Fehler bei der Stakeholderanalyse – Eine fundierte Stakeholderanalyse entscheidet oft darüber, ob ein Projekt scheitert oder nachhaltig erfolgreich wird. Dennoch behandeln viele Projektteams das Thema eher als Pflichtübung, als strategisches Steuerungsinstrument. In diesem Artikel lesen Sie, welche typischen Fehler in der Stakeholderanalyse immer wieder auftreten, welche Folgen sie haben und wie Sie es konkret besser machen.

Bevor wir in die Fehler einsteigen, lohnt sich ein kurzer Blick auf das „Warum“.

Stakeholderanalyse bedeutet: Sie identifizieren alle relevanten Anspruchsgruppen eines Projekts, bewerten deren Interessen und Einfluss, und leiten daraus Maßnahmen für Kommunikation und Einbindung ab. Damit schaffen Sie eine Grundlage, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, Unterstützung aktiv aufzubauen und Entscheidungen bewusst zu treffen.

Trotzdem vernachlässigen Teams dieses Instrument häufig, weil:

Genau dieser Mix aus Zeitdruck, falschen Prioritäten und fehlender Klarheit führt jedoch dazu, dass immer wieder die gleichen Fehler auftreten.

Ein grundlegender Fehler passiert schon, bevor das erste Stakeholder-Workbook geöffnet wird: Die Projektziele sind unklar, widersprüchlich oder nicht kommuniziert.

Wenn das Projektteam nicht genau weiß,

dann kann es Stakeholder nur oberflächlich einordnen. Viele Konflikte entstehen später, weil einzelne Gruppen völlig andere Erwartungen an das Projekt hatten, während das Team davon nichts wusste.

Was Sie besser machen sollten:

Ebenso problematisch ist eine Stakeholderanalyse „ins Blaue hinein“. Wer nicht weiß, wofür er die Ergebnisse nutzen will, erzeugt nur Tabellen, aber keinen Mehrwert.

Typische Symptome:

Fragen, die Sie vorab beantworten sollten:

Viele Teams konzentrieren sich auf die Personen, die ohnehin am Tisch sitzen: Auftraggeber, Projektleitung, direkte Fachbereiche. Dadurch bleiben wichtige Gruppen unsichtbar, obwohl sie später massiv beeinflussen, unterstützen oder blockieren können.

Häufig übersehene Stakeholder sind zum Beispiel:

Wenn Sie diese Gruppen zu spät einbeziehen, steigt nicht nur der Widerstand, sondern auch der Anpassungsaufwand erheblich.

In vielen Projekten richtet sich der Blick stark nach außen: auf Kunden, Regulatoren oder Öffentlichkeit. Gleichzeitig werden interne Stakeholder unterschätzt, obwohl sie das Projekt täglich beeinflussen.

Typische Beispiele:

Hier reicht es nicht, Stakeholder nur zu „kennen“. Sie müssen verstehen, welche internen Interessen dahinterstehen und welche Macht diese Gruppen konkret besitzen.

Stakeholder sind keine statischen Größen. Interessen, Einfluss und Einstellungen verändern sich, wenn:

Viele Teams machen die Analyse einmal zum Projektstart und reagieren später nur noch intuitiv. Dadurch erkennen sie Stimmungsumschwünge zu spät und verlieren Vertrauen.

Besser ist es daher, von Beginn an Zyklen zur Aktualisierung einzuplanen und die Stakeholderlandschaft regelmäßig zu überprüfen.

Ein klassischer Fehler besteht darin, Stakeholder nur nach einem Kriterium zu sortieren, etwa nur nach Macht/Einfluss oder nur nach Betroffenheit.

Dadurch entstehen Schieflagen:

Professionelle Analysen kombinieren mehrere Dimensionen, zum Beispiel:

Erst aus dieser Kombination ergibt sich ein realistisches Bild.

Oft vergeben Teams Bewertungen wie „hoch“, „mittel“, „niedrig“ aus dem Bauch heraus, ohne vorher Kriterien zu definieren. Das wirkt zunächst pragmatisch, führt aber schnell zu Diskussionen und Intransparenz.

Konsequenzen:

Was hilft:

Viele Modelle arbeiten mit simplen Kategorien wie „Promoter“, „Opponenten“ oder „Indifferente“. Diese Labels können hilfreich sein, wenn sie bewusst und differenziert genutzt werden. Problematisch wird es, wenn das Team Stakeholder vorschnell in feste Rollen einordnet und sie dort „einbetoniert“.

Risiken:

Stattdessen sollten Sie explizit festhalten, was aktuell bekannt ist, wo Unsicherheit besteht und welche Hypothesen Sie über einzelne Stakeholder haben.

Ein verbreiteter Denkfehler: Stakeholder gelten als potenzielle Störquelle, aber nicht als Chance. Wer so denkt, kommuniziert defensiv, minimiert Informationen und reagiert meist erst, wenn Widerstand laut wird.

Dabei können Stakeholder:

Wenn Sie sie nur „managen“, statt sie aktiv einzubinden, verschenken Sie erhebliches Potenzial.

Ein weiterer Fehler besteht darin, alle Stakeholder über die gleichen Kanäle mit den gleichen Botschaften anzusprechen. Das wirkt zwar effizient, ist aber selten wirksam.

Typische Muster:

Besser ist ein abgestuftes Kommunikationskonzept, das berücksichtigt:

Stakeholderkommunikation wird oft einseitig als „Senden von Informationen“ verstanden. Wenn Feedbackkanäle fehlen oder nur pro forma existieren, bauen sich Frust und Widerstand auf, obwohl das Projektteam formal „viel kommuniziert“.

Typische Versäumnisse:

Wer dagegen aktiv zuhört, Rückmeldungen strukturiert auswertet und sichtbar macht, wie damit umgegangen wird, erhöht Akzeptanz und senkt Konfliktpotenziale.

Oft bleibt unklar, wer sich verantwortungsvoll um Stakeholder kümmert. Die Projektleitung „fühlt sich irgendwie zuständig“, während Fach- und Teilprojektleiter sporadisch Kontakte pflegen. Dadurch entstehen Lücken und Widersprüche.

Sinnvoll ist:

Eine einmal erstellte Stakeholdermatrix, die nie wieder aktualisiert wird, veraltet schnell. Projekte bewegen sich, Organisationen verändern sich, und Personen wechseln ihre Funktionen.

Wenn Sie die Analyse nicht regelmäßig überprüfen, riskieren Sie, an den realen Bedürfnissen vorbeizuplanen. Außerdem verlieren Sie die Chance, positive Entwicklungen sichtbar zu machen und Ihre Maßnahmen anzupassen.

Praktischer Ansatz:

Viele Erkenntnisse über Stakeholder liegen nur in Köpfen einzelner Personen, statt in einem gemeinsamen System. Das funktioniert vielleicht so lange, wie die zentrale Person im Projekt bleibt, es bricht aber schnell zusammen, wenn Verantwortlichkeiten wechseln.

Fehlt die Dokumentation, dann:

Deshalb brauchen Sie ein nutzbares, gut zugängliches Format (z. B. ein strukturiertes Sheet oder ein leichtgewichtiges Tool), das nicht nur gepflegt, sondern im Team aktiv genutzt wird.

Zum Abschluss finden Sie eine kompakte Orientierung, wie Sie Ihre Stakeholderanalyse professioneller aufsetzen und typische Fallstricke umgehen.

Achten Sie auf folgende Prinzipien:

Sie können sich an einem einfachen, aber wirksamen Vorgehen orientieren:

Eine gute Stakeholderanalyse erkennen Sie daran, dass:

Wenn Sie diese Punkte erreichen, dann wird Ihre Stakeholderanalyse zu einem echten Steuerungsinstrument – und nicht nur zu einer schönen Tabelle im Projektordner.