Typische Fehler ohne PMO Beratung – In vielen Unternehmen wächst die Anzahl der Projekte schneller als Strukturen und Methoden. Also wird „mal eben“ ein Project Management Office (PMO) aufgebaut – meist aus der Linie heraus, ohne externe Unterstützung. Die Folge: Das PMO liefert nicht den erwarteten Nutzen, erzeugt Widerstand oder verschwindet nach wenigen Jahren wieder.
In diesem Beitrag geht es darum, welche typischen Fehler ohne PMO Beratung auftreten, woran Sie sie erkennen – und wie Sie es besser machen. Ziel ist nicht Theorie, sondern konkrete Orientierung für Entscheider, Projektmanager und Führungskräfte, die ein wirksames PMO aufbauen oder ihr bestehendes PMO professionalisieren wollen.
Was ist ein PMO – und wozu dient es wirklich?
Ein Project Management Office (PMO) ist eine zentrale Stelle, die Standards, Methoden und Transparenz im Projektmanagement schafft und das Projektportfolio steuert. Es kann operativ unterstützen (z. B. bei Planung und Reporting), methodisch führen oder strategisch das gesamte Projektportfolio ausrichten.
Kurz gesagt:
Ein PMO sorgt dafür, dass die richtigen Projekte professionell und priorisiert umgesetzt werden – im Einklang mit der Unternehmensstrategie.
PMO Beratung bedeutet in diesem Kontext externe, spezialisierte Unterstützung für:
- Konzeption und Design eines neuen PMO
- Neuausrichtung eines bestehenden PMO
- Auswahl und Einführung von Prozessen, Methoden und Tools
- Change- und Stakeholder-Management rund um das PMO
- Coaching von PMO-Leitung und Projektmanagern
Wer auf diese externe Perspektive verzichtet, läuft in typische Fallen – gerade dann, wenn die Organisation wenig Erfahrung mit PMO-Strukturen hat.
Warum Unternehmen häufig auf PMO Beratung verzichten
Bevor wir in die Fehler einsteigen, lohnt sich ein Blick auf die Motive, warum viele Unternehmen ohne PMO Beratung starten:
- Kostenargument: „Das schaffen wir auch ohne externe Berater.“
- Selbstbild: „Wir sind ein Projektunternehmen, wir wissen, wie das geht.“
- Zeitdruck: „Wir müssen schnell liefern, für Konzeptarbeit ist keine Zeit.“
- Tool-Fokus: „Wir führen einfach ein neues Projektmanagement-Tool ein, das löst schon vieles.“
- Unterschätzung der Komplexität: Governance, Rollen, Kultur und Machtfragen werden als Nebenthema gesehen.
Gerade diese Kombination aus Zeitdruck, Selbstvertrauen und Unterschätzung der Komplexität führt dazu, dass immer wieder dieselben Fehler ohne PMO Beratung auftreten.
Die 10 häufigsten Fehler ohne PMO Beratung
1. PMO als „Reporting-Polizei“ statt als Enabler aufsetzen
Einer der verbreitetsten Fehler ohne PMO Beratung: Das PMO wird primär als Reporting-Stelle verstanden. Es sammelt Statusberichte, erstellt Portfolioberichte und erinnert an Abgabetermine – mehr nicht.
Typische Symptome:
- Projektleiter erleben das PMO als Kontrolle, nicht als Unterstützung.
- Statusberichte werden „für das PMO“ geschrieben, nicht zur besseren Steuerung.
- Das PMO generiert Zahlen, aber keine Entscheidungen.
Was fehlt?
Ein klares Leistungsversprechen: Wie hilft das PMO, Projekte erfolgreicher zu machen? Ohne dieses Versprechen wird das PMO zur bürokratischen Last.
Besser:
Ein wirksames PMO
- unterstützt bei Planung, Risiko-Management und Priorisierung,
- liefert Management-fähige Informationen und Entscheidungen,
- bietet Coaching und methodische Beratung für Projektleiter.
2. Unklare Ziele und fehlendes Mandat für das PMO
Ohne PMO Beratung wird das PMO oft „nebenbei“ eingeführt – ohne sauberes Mandat.
Typische Fehler:
- Es gibt kein gemeinsames Verständnis, warum das PMO existiert.
- Ziele wie „Transparenz erhöhen“ bleiben vage und nicht messbar.
- Die PMO-Leitung hat keine formale Legitimation, Standards durchzusetzen.
Fragen, die häufig unbeantwortet bleiben:
- Welche Probleme soll das PMO konkret lösen?
- Welche Entscheidungen darf das PMO treffen, welche nur vorbereiten?
- Welche Verantwortung hat das PMO gegenüber Geschäftsführung und Bereichen?
Konsequenz:
Das PMO bleibt ein „zahnloser Tiger“, der zwar viel anfragt und anmahnt, aber wenig bewegen darf. Frustration auf allen Seiten ist vorprogrammiert.
3. PMO-Struktur nicht an der Unternehmensstrategie ausrichten
Ein PMO ist kein Selbstzweck. Ohne PMO Beratung werden Strukturen häufig aus Best Practices anderer Unternehmen kopiert – unabhängig von Branche, Größe oder Reifegrad.
Typische Fehlanpassungen:
- Ein stark strategisch ausgerichtetes PMO in einem Unternehmen, in dem operative Projektunterstützung fehlt.
- Ein rein operatives PMO, obwohl das eigentliche Problem die Auswahl und Priorisierung der Projekte ist.
- Ein Portfolio-PMO ohne echte Einbindung in die Strategieprozesse.
Bessere Leitfragen für das Design eines PMO:
- Welche strategischen Ziele treiben unser Projektportfolio?
- Wo brennt es aktuell am meisten (Transparenz, Priorisierung, Ressourcen, Qualität, Geschwindigkeit)?
- Auf welcher Ebene erzeugt ein PMO den größten Hebel (operativ, taktisch, strategisch)?
4. Überfrachtete Standards, Prozesse und Templates
Die Einführung eines PMO wird häufig mit einem großen Methodenkoffer verwechselt. Ohne PMO Beratung entstehen schnell:
- dutzende Vorlagen und Checklisten
- komplexe Prozessdiagramme, die niemand liest
- starre Vorgaben, die alle Projekte gleich behandeln
Typischer Verlauf ohne externe Perspektive:
- Das PMO entwickelt „den perfekten Projektmanagement-Prozess“.
- Projektleiter fühlen sich überfordert und umgehen die Vorgaben.
- Das PMO verschärft die Regeln – der Widerstand wächst.
- Am Ende entsteht Schatten-IT: Inoffizielle Listen, eigene Templates, inoffizielle Boards.
Stattdessen braucht es:
- wenige, klar priorisierte Standards
- ein abgestuftes Vorgehen je nach Projektgröße und -risiko
- iterative Einführung statt Big Bang
5. Unklare Rollen zwischen Linie, Projektleitung und PMO
Ein klassischer Fehler ohne PMO Beratung ist die fehlende Trennschärfe in den Rollen. Das führt zu Reibungsverlusten und Machtkämpfen.
Typische Unschärfen:
- Der Projektleiter glaubt, das PMO „nimmt ihm das Planen ab“.
- Die Linie geht davon aus, das PMO „kümmert sich schon um Ressourcenengpässe“.
- Das PMO sieht sich als „Chef“ aller Projekte, ohne diese Rolle offiziell zu haben.
Fragen, die sauber beantwortet sein müssen:
- Wer verantwortet die Zielerreichung eines Projekts?
- Wer priorisiert Projekte über Bereiche hinweg?
- Wer entscheidet bei Ressourcenkonflikten?
- Wo beginnt und endet die Zuständigkeit des PMO?
Ohne klare Rollenbeschreibung und Kommunikation eskalieren Konflikte an der falschen Stelle – und das PMO gerät zwischen alle Stühle.
6. Kein echtes Change- und Stakeholder-Management
Die Einführung eines PMO ist immer ein Eingriff in bestehende Macht- und Entscheidungsstrukturen. Wer das als reines Organisationsprojekt behandelt, übersieht den Kultur- und Change-Anteil.
Typische Versäumnisse ohne PMO Beratung:
- Stakeholder werden zu spät oder gar nicht eingebunden.
- Es gibt keine konsistente Kommunikation, warum das PMO wichtig ist.
- Führungskräfte unterstützen das PMO nicht sichtbar.
- Kritische Stimmen werden ignoriert statt adressiert.
Konsequenzen:
- Passive Blockaden („Wir machen einfach weiter wie bisher“)
- Offener Widerstand („Noch ein Büro, das uns Arbeit macht“)
- „Friendly Fire“ aus der eigenen Organisation
Was hilft:
- Stakeholder-Analysen und gezielte Einbindung
- Entscheidende Sponsoren früh gewinnen und sichtbar machen
- Pilotbereiche nutzen, Erfolge zeigen und dann skalieren
- Klare, wiederholte Kommunikation: Problem, Nutzen, Rolle des PMO
7. Tool-Einführung statt Governance und Prozesse
Ein häufiger Fehler ohne PMO Beratung: Man startet mit der Einführung eines Projektmanagement- oder Portfoliotools – in der Hoffnung, dass Technik Struktur schafft.
Typische Muster:
- Auswahl eines komplexen Tools ohne klares Zielbild.
- Tool-Funktionen treiben die Prozesse, nicht umgekehrt.
- „Wir haben doch jetzt ein Tool, warum klappt es trotzdem nicht?“
Ein Tool kann:
- Transparenz über Projekte schaffen
- Daten konsolidieren
- Reporting vereinfachen
Ein Tool kann nicht:
- Ziele klären
- Rollen definieren
- Entscheidungen abnehmen
- Priorisierungskonflikte lösen
Richtige Reihenfolge:
- Governance, Rollen, Prozesse definieren.
- Informationsbedarfe und Kennzahlen festlegen.
- Dann ein geeignetes Tool auswählen, das diese Governance unterstützt.
8. Fehlende Kennzahlen und Nutzenargumentation für das PMO
Ohne PMO Beratung wird häufig vergessen, den Nutzen des PMO von Beginn an messbar zu machen. Das rächt sich spätestens dann, wenn Budgets hinterfragt werden.
Typische Defizite:
- Es gibt keine klaren KPIs für das PMO.
- Erfolge werden nicht systematisch erfasst.
- Das PMO kann seinen Beitrag zur Wertschöpfung nicht belegen.
Sinnvolle Kennzahlen können u. a. sein:
- Anteil der Projekte, die Ziele in Zeit/Budget/Scope erreichen
- Durchlaufzeit von Projektideen bis zur Entscheidung
- Anzahl und Volumen abgebrochener Projekte (als Zeichen aktiver Portfoliosteuerung)
- Zufriedenheit von Projektleitern und Stakeholdern mit der PMO-Unterstützung
Ohne belastbare Zahlen bleibt das PMO eine „Kostenstelle“, die leicht zur Disposition steht.
9. Zu wenig Qualifizierung und Coaching für Projektleiter
Ein häufig übersehener Fehler: Man baut ein PMO auf, schärft Prozesse und Reports – investiert aber kaum in die Menschen, die täglich Projekte führen.
Typische Folgen:
- Projektleiter verstehen die neuen Standards nicht oder wenden sie inkonsistent an.
- „Papier-Compliance“: Vorlagen sind ausgefüllt, aber nicht gelebt.
- Das PMO wird als Kontrollinstanz erlebt, nicht als Partner.
Ein reifes PMO versteht sich als Enabler der Projektorganisation und bietet:
- Schulungen zu Methoden, Tools und Governance
- Coaching bei der Planung und Steuerung kritischer Projekte
- Sparring für Projektleiter in schwierigen Situationen
- Communities of Practice und Austauschformate
Ohne diesen Anteil bleibt das PMO auf der Prozessebene stehen – und erreicht die eigentliche Arbeitsebene der Projekte nicht.
10. PMO als einmaliges Projekt statt als lernende Organisation
Viele Unternehmen betrachten die PMO-Einführung als einmaliges Projekt: Ist die Organisationseinheit eingerichtet, sind Prozesse beschrieben und ein Tool eingeführt, gilt das Thema als erledigt.
Typische Versäumnisse:
- Kein regelmäßiges Review der PMO-Rolle und -Leistungen
- Keine systematische Weiterentwicklung von Methoden und Standards
- Keine Anpassung an veränderte Unternehmensstrategie oder Marktbedingungen
Die Folge: Nach wenigen Jahren passt das PMO nicht mehr zu den Bedürfnissen der Organisation. Es wird als unflexibel wahrgenommen, umgangen oder abgewickelt.
Ein wirksames PMO:
- überprüft regelmäßig seine Leistungen und Kennzahlen,
- passt Prozesse und Services iterativ an,
- holt Feedback von Projekten und Fachbereichen ein,
- entwickelt sich mit der Organisation weiter.
Woran Sie erkennen, dass Ihr PMO ohne externe Perspektive arbeitet
Unabhängig vom Reifegrad lassen sich typische Warnsignale erkennen, dass ein PMO ohne professionelle Beratung entstanden ist – oder dringend einen Review braucht:
- Viele Reports, aber wenig Entscheidungen im Portfolioboard
- Projektleiter empfinden das PMO als zusätzliche Bürokratie
- Uneinigkeit im Management, wofür das PMO eigentlich zuständig ist
- Unterschiedliche Projektmanagement-„Welten“ in verschiedenen Bereichen
- Dauerhafte Überlastung von Schlüsselressourcen trotz PMO
- Strategische Projekte verzögern sich oder werden abgebrochen, ohne dass klar ist, warum
Wenn mehrere dieser Punkte zutreffen, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf das Setup und den Auftrag des PMO.
Wie professionelle PMO Beratung diese Fehler vermeidet
Externe PMO Beratung bringt vor allem drei Dinge ein, die intern nur schwer zu organisieren sind:
- Erfahrung aus vielen PMO-Setups
- Welche Modelle funktionieren in welcher Unternehmenssituation?
- Welche Stolpersteine tauchen fast immer auf?
- Wie viel Standard ist sinnvoll – und wo braucht es Freiräume?
- Unabhängige Perspektive
- Neutrale Moderation von Macht- und Interessenkonflikten
- Klarheit über Rollen, Mandate und Entscheidungswege
- Offene Benennung von Widersprüchen, die intern unausgesprochen bleiben
- Strukturiertes Vorgehen und Tempo
- Methodisch saubere Analyse der Ausgangslage
- Priorisierung der wichtigsten Handlungsfelder
- Pragmatische, umsetzbare Lösungen statt „Lehrbuch-PMO“
Statt ein PMO „auf Verdacht“ zu bauen, entsteht so ein passgenaues Modell, das zu Strategie, Kultur und Reifegrad der Organisation passt – und sich messen lassen kann.
Schritt-für-Schritt: So bauen Sie ein wirksames PMO auf
Auch wenn jedes Unternehmen anders ist, hat sich ein strukturiertes Vorgehen bewährt, um typische Fehler ohne PMO Beratung zu vermeiden:
- Ausgangslage analysieren
- Welche Probleme sollen gelöst werden?
- Wie reif ist Projekt- und Portfoliomanagement heute?
- Welche Projekte sind kritisch für die Strategie?
- Ziele und Mandat klären
- Konkrete Ziele formulieren (z. B. „Time-to-Market für strategische Projekte um 20 % senken“)
- Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte definieren
- Sponsoren im Top-Management festlegen
- Rollen und Leistungsportfolio des PMO definieren
- Welche Services bietet das PMO (z. B. Reporting, Methodenberatung, Portfoliosteuerung)?
- Welche Rollen (Leitung PMO, Portfolio Manager, PMO-Analysten etc.) werden benötigt?
- Wie arbeitet das PMO mit Projektleitern, Linien und Geschäftsführung zusammen?
- Governance, Prozesse und Kennzahlen festlegen
- Prozesse für Projektantrag, Priorisierung, Steuerung und Abschluss definieren
- Mindeststandards je nach Projektklasse festlegen
- KPIs für PMO-Leistung und Projekterfolg bestimmen
- Tool-Landschaft ableiten und gezielt implementieren
- Anforderungen aus Governance und Prozessen ableiten
- Passendes Tool auswählen oder vorhandene Lösungen optimieren
- Einführung so gestalten, dass Akzeptanz und Nutzen im Vordergrund stehen
- Change, Qualifizierung und kontinuierliche Weiterentwicklung verankern
- Stakeholder frühzeitig einbinden
- Schulungen und Coaching für Projektleiter und Führungskräfte anbieten
- Regelmäßige Reviews des PMO-Setups einplanen
Wer diese Schritte strukturiert durchläuft, reduziert das Risiko, in die genannten Fallen ohne PMO Beratung zu geraten – oder holt sich gezielt Unterstützung an den heiklen Stellen.
Wann sich externe Unterstützung beim PMO-Aufbau besonders lohnt
Nicht jede Organisation braucht dauerhaft externe PMO-Berater. Es gibt aber Konstellationen, in denen externe Unterstützung den Unterschied macht:
- Erstmaliger Aufbau eines zentralen PMO
Wenn bislang überwiegend dezentral und „nach bestem Wissen“ gemanagt wurde. - Hoher Veränderungsdruck
Wenn viele strategische Initiativen parallel laufen und das Management Transparenz und Steuerung einfordert. - Ernüchternde Erfahrungen mit einem bestehenden PMO
Wenn das PMO „irgendwie nicht wirkt“, aber niemand genau sagen kann, warum. - Starke organisatorische oder strategische Veränderungen
Zum Beispiel bei Fusionen, neuen Geschäftsmodellen oder großem Wachstum. - Konflikte zwischen Bereichen über Prioritäten und Ressourcen
Wenn Portfoliosteuerung politisch aufgeladen ist und neutrale Moderation benötigt.
In diesen Situationen verkürzt professionelle PMO Beratung die Lernkurve erheblich – und hilft, Lösungen zu etablieren, die intern breite Akzeptanz finden.
Fazit: Typische Fehler ohne PMO Beratung sind vermeidbar
Ein PMO kann ein entscheidender Hebel sein, um Projekte wirksam zu steuern, Ressourcen gezielt einzusetzen und Strategien konsequent umzusetzen. Gleichzeitig ist der Aufbau eines PMO komplexer, als es auf den ersten Blick wirkt.
Die häufigsten Fehler ohne PMO Beratung sind:
- ein zu enges Verständnis als Reporting-Stelle,
- fehlende Ziele und Mandate,
- schlechte Ausrichtung an Strategie und Reifegrad,
- überfrachtete Standards,
- unklare Rollen,
- unterschätzter Change-Anteil,
- Tool-Fokus statt Governance,
- fehlende Kennzahlen,
- zu wenig Qualifizierung
- und ein fehlender Blick auf das PMO als lernende Organisation.
Wer diese Stolpersteine früh adressiert, erhöht die Chance erheblich, ein PMO zu etablieren, das von Projektleitern, Fachbereichen und Management gleichermaßen als wertvoll wahrgenommen wird.
Wenn Sie Ihr PMO neu aufsetzen oder ein bestehendes PMO kritisch überprüfen möchten und dabei auf Erfahrung aus vielen PMO-Projekten zurückgreifen wollen, kann ein Sparring mit spezialisierten Berater:innen wie der PURE Consultant helfen, blinde Flecken zu vermeiden – und aus Ihrem PMO einen echten Erfolgsfaktor für Ihr Projektportfolio zu machen.