Warum 70 % aller PMOs keinen echten Mehrwert liefern

Viele PMOs sind beschäftigt. Sie erstellen Reports, pflegen Projektlisten, organisieren Gremien und kontrollieren Standards. Trotzdem stellt die Geschäftsführung irgendwann eine unangenehme Frage: Welchen konkreten Mehrwert liefert unser PMO eigentlich? Genau hier liegt das Problem. Ein Project Management Office wird nicht wertvoll, weil es viele Leistungen erbringt. Es wird wertvoll, wenn Projekte besser priorisiert werden, Entscheidungen schneller fallen und Investitionen mehr Wirkung erzeugen. Die oft genannte Aussage, dass 70 % aller PMOs keinen echten Mehrwert liefern, ist statistisch nicht pauschal belegbar. Das zugrunde liegende Problem ist jedoch real. Dieser Beitrag zeigt, warum PMOs an Relevanz verlieren und wie sie ihren Wert messbar steigern.

Für die pauschale Aussage, dass exakt 70 % aller PMOs keinen Mehrwert liefern, gibt es keine belastbare allgemeingültige Untersuchung.

Aktuelle Daten zeichnen ein differenzierteres Bild. Laut PMI geben 74 % der Führungskräfte auf C-Level an, den Wert ihres PMO zu verstehen und zu schätzen. Gleichzeitig zeigt die aktuelle PMI-Forschung deutliche Lücken zwischen dem, was Führungskräfte von einem PMO erwarten, und den Schwerpunkten vieler PMOs.

Genau diese Lücke ist entscheidend.

PMI befragte für einen 2026 veröffentlichten Bericht mehr als 1.900 PMO- und Führungskräfte und führte zusätzlich über 40 vertiefende Interviews. Drei Bereiche erwiesen sich als besonders relevant für die zukünftige Wirkung eines PMO:

Das Problem lautet deshalb nicht: Die meisten PMOs sind nutzlos.

Das Problem lautet:

Viele PMOs leisten gute operative Arbeit, bleiben aber deutlich unter ihrem möglichen strategischen Wert.

Der Mehrwert eines PMO entsteht, wenn seine Arbeit Entscheidungen, Projektleistung oder Geschäftsergebnisse nachweisbar verbessert.

Ein PMO schafft beispielsweise Wert, wenn es:

Das ist etwas anderes als Output.

Ein monatlicher Portfolio-Report ist ein Output des PMO.

Wenn dieser Report dazu führt, dass zwei konkurrierende Projekte neu priorisiert und knappe Ressourcen sinnvoll umverteilt werden, entsteht Mehrwert.

Genau diese Unterscheidung fehlt häufig.

Ein klassisches PMO beschäftigt sich häufig stark mit der Frage:

„Halten unsere Projekte den definierten Prozess ein?“

Das moderne PMO muss stärker fragen:

„Hilft dieser Prozess dabei, bessere Projektergebnisse zu erreichen?“

Das klingt ähnlich. In der Praxis liegen Welten dazwischen.

Ein PMO kann beispielsweise:

und trotzdem ein Portfolio aus den falschen Projekten betreuen.

PMI beschreibt diese Situation ausdrücklich als „Process Trap“. Sobald Standardprozesse stabil funktionieren, kann ein PMO, das sich weiterhin vor allem auf Prozesskonformität konzentriert, aus Sicht der Organisation kaum noch zusätzlichen Wert schaffen.

Was besser funktioniert: Prozesse als Mittel behandeln. Nicht als Ergebnis.

Für jeden PMO-Prozess sollte eine Frage beantwortbar sein:

Welche Entscheidung oder welches Projektergebnis verbessert sich dadurch?

Gibt es darauf keine überzeugende Antwort, sollte der Prozess vereinfacht oder gestrichen werden.

Viele PMOs definieren ihre Leistungen aus der eigenen Perspektive.

Das Team entscheidet beispielsweise:

Doch wer braucht diese Leistungen tatsächlich?

Ein PMO besitzt mehrere interne Kundengruppen:

Diese Gruppen haben unterschiedliche Erwartungen.

Ein Vorstand benötigt keine detaillierte Maßnahmenliste. Er braucht Klarheit über Investitionen, Risiken und Entscheidungen.

Ein Projektleiter benötigt keinen weiteren Managementbericht. Er braucht möglicherweise Unterstützung bei Planung, Stakeholdern oder Eskalationen.

Die PMI-Studie von 2026 stellt Kundenorientierung deshalb ausdrücklich als eine der drei zentralen Fähigkeiten heraus, mit denen PMOs ihre Wirkung steigern können.

Behandle das PMO wie einen internen Dienstleister.

Frage jede wichtige Kundengruppe:

Aus diesen Antworten entsteht der Leistungskatalog.

Nicht umgekehrt.

Viele PMOs wissen sehr genau, welche Projekte Probleme haben.

Sie können aber wenig daran ändern.

Das Portfolio-Dashboard zeigt:

Beim nächsten Reporting sehen die Zahlen fast genauso aus.

Das PMO hat Transparenz geschaffen. Aber keine Steuerungswirkung.

Oft fehlen:

Das PMO wird zum Beobachter des Problems.

Jeder kritische Status braucht eine Konsequenz.

Zum Beispiel:

Abweichung → Auswirkung → Optionen → Empfehlung → Entscheidung → Verantwortlicher → Termin

Ein roter Projektstatus ohne daraus resultierenden Entscheidungsprozess ist nahezu wertlos.

PMI zeigt auch beim Thema strategische Ausrichtung eine klare Erwartungslücke. 78 % der befragten Senior Leaders bewerten strategische Ausrichtung als hohe beziehungsweise höchste Priorität für den Ressourceneinsatz eines PMO. Bei PMO-Verantwortlichen sind es 68 %.

Ein modernes PMO muss deshalb näher an die Entscheidungen.

Ein Unternehmen kann jedes einzelne Projekt professionell managen und trotzdem insgesamt schlechte Ergebnisse erzielen.

Warum?

Weil möglicherweise zu viele Projekte gleichzeitig laufen.

Typische Situation:

Das PMO optimiert dann einzelne Projekte innerhalb eines insgesamt überlasteten Systems.

Das funktioniert nicht.

Ein wertorientiertes PMO muss Fragen stellen wie:

Besonders der letzte Punkt fällt vielen Organisationen schwer.

Portfolio-Steuerung bedeutet nicht, jedes genehmigte Projekt irgendwie möglich zu machen.

Sie bedeutet, begrenzte Ressourcen bewusst auf die wertvollsten Vorhaben zu konzentrieren.

Die aktuelle PMI-PMO-Forschung unterstreicht genau diese Verschiebung von operativer Exzellenz hin zu strategischer Ausrichtung und Value Realization.

Viele PMO-Kennzahlen sehen professionell aus.

Zum Beispiel:

Diese Zahlen messen Arbeit.

Sie messen nicht zwingend Nutzen.

Gerade Benefits Realization gewinnt an Bedeutung. In der aktuellen PMI-Befragung bewerten 65 % der Senior Leaders Value and Benefits Realization Management als hohe oder höchste Priorität. Bei PMO-Verantwortlichen sind es nur 59 %.

Dieser Unterschied wirkt klein.

Inhaltlich ist er groß.

Denn ein PMO, das nur Projekte überwacht, betrachtet die Umsetzung.

Ein PMO, das Nutzen überwacht, betrachtet den Grund, warum das Unternehmen überhaupt investiert.

Viele PMOs wachsen organisch.

Zunächst übernehmen sie Reporting.

Dann kommen hinzu:

Irgendwann macht das PMO alles ein bisschen.

Aber nichts mit ausreichender Wirkung.

Ein PMO sollte sein eigenes Leistungsportfolio genauso kritisch behandeln wie das Projektportfolio.

Für jede Leistung sind vier Fragen sinnvoll:

Danach gibt es fünf mögliche Entscheidungen:

Der 2025 veröffentlichte PMI Practice Guide stellt genau diese Wertlogik in den Mittelpunkt. PMOs sollen ihren organisatorischen Kontext verstehen, ein passendes Leistungsportfolio entwickeln und den erzeugten Wert kontinuierlich überprüfen.

Fragt man Projektleiter nach ihrer Aufgabe, lautet die Antwort meist klar.

Fragt man ein PMO nach seinem Nutzen, hört man häufig:

„Wir schaffen Transparenz.“

„Wir stellen Standards bereit.“

„Wir unterstützen Projekte.“

Das sind richtige Aussagen.

Sie sind aber zu allgemein.

Ein gutes PMO sollte seinen Nutzen in wenigen Sätzen beschreiben können.

Beispiel:

„Wir schaffen eine verlässliche Sicht auf alle strategischen Projekte, machen Ressourcen- und Zielkonflikte früh sichtbar und bereiten die notwendigen Portfolioentscheidungen für die Geschäftsführung vor.“

Oder:

„Wir entlasten Projektleiter bei Steuerung und Governance, damit kritische Projekte schneller entscheiden und verlässlicher liefern können.“

Das Leistungsmodell ergibt sich daraus.

Ein PMO ohne klares Nutzenversprechen läuft Gefahr, jede Anfrage anzunehmen und seine eigene Rolle zu verwässern.

Ein wertorientiertes PMO lässt sich auf sechs Kernfunktionen reduzieren.

Das PMO sorgt dafür, dass Portfolio und Unternehmensziele verbunden bleiben.

Nicht nur Statusampeln. Auch Ressourcen, Business Cases, Abhängigkeiten und Nutzen gehören in die Sicht.

Das PMO liefert keine Datenhalde, sondern konkrete Entscheidungsoptionen.

Unterstützung richtet sich nach Bedarf und Projektklasse.

Das PMO prüft, ob Projekte weiterhin den erwarteten Business Value erzeugen können.

Ein PMO ist kein statisches Organisationsmodell.

PMI beschreibt das moderne PMO deshalb ausdrücklich als strategisches, wertorientiertes Asset, das sich kontinuierlich an Strategie und organisatorische Anforderungen anpassen muss.

Ein Unternehmen mit mehreren parallel laufenden Transformations- und IT-Projekten verfügte bereits über ein zentrales PMO.

Das PMO erstellte monatliche Reports und pflegte ein umfangreiches Portfolio-Dashboard.

Trotzdem bestanden drei Probleme:

Das PMO verfügte über Informationen, aber kaum über Steuerungswirkung.

Das Leistungsmodell wurde neu ausgerichtet.

Mehrere Detailreports entfielen. Stattdessen führte das PMO ein:

Im Portfolio-Meeting wurden nicht mehr alle Projekte einzeln vorgestellt.

Besprochen wurden nur:

Die Berichtslast sank. Gleichzeitig gewann das PMO an Bedeutung für die Führung.

Der Mehrwert entstand nicht durch zusätzliche Leistungen.

Er entstand dadurch, dass vorhandene Informationen konsequent in Entscheidungen übersetzt wurden.

Ein anderes PMO hatte über Jahre einen umfangreichen Methodenstandard aufgebaut.

Projektleiter nutzten viele Vorlagen nur, weil sie verpflichtend waren.

Kleine Vorhaben empfanden die Governance als überdimensioniert. Große Projekte benötigten dagegen mehr Unterstützung, als der Standard vorsah.

Das PMO interviewte Projektleiter, Auftraggeber und Führungskräfte.

Danach führte es drei Projektklassen ein.

Je nach Risiko und Komplexität galten unterschiedliche Anforderungen.

Gleichzeitig baute das PMO Coaching und Projekt-Assessments für besonders kritische Vorhaben aus.

Der Pflichtaufwand für kleine Projekte sank.

Große Projekte erhielten gezieltere Unterstützung.

Das PMO wurde weniger als Kontrollstelle und stärker als Problemlöser wahrgenommen.

Auch die aktuelle PMI-Forschung beschreibt diese Entwicklung von prozessorientierten zu service- und kundenorientierten PMOs als zentralen Hebel für höhere Wirkung.

Es gibt keine universelle PMO-KPI-Liste.

Die Kennzahlen müssen zum Mandat passen.

Geeignete Größen können sein:

Drei bis fünf Kernkennzahlen reichen meist für die Führungsebene.

Das erzeugt unnötige Unsicherheit.

Besser: wenige Leistungen mit hohem Hebel zuerst verändern.

Ein PMO wird nicht strategisch, weil es dem Vorstand berichtet.

Besser: Portfolioentscheidungen mit Strategie und Business Value verbinden.

Alte Aufgaben bleiben bestehen. Neue kommen hinzu.

Besser: Vor jeder Erweiterung Leistungen streichen oder vereinfachen.

Ein PMO kann nicht allein für jedes Projektergebnis verantwortlich sein.

Besser: den eigenen Beitrag zu Entscheidungen, Transparenz und Steuerung messen.

Dann fehlt häufig die Kundensicht.

Besser: Geschäftsführung, Projektleiter und Fachbereiche einbeziehen.

Auch ein sehr gutes PMO kann grundlegende Führungsprobleme nicht kompensieren.

Es kann seinen Mehrwert kaum entfalten, wenn:

Dann entstehen bessere Informationen über ein weiterhin schlecht steuerbares System.

Das Problem liegt nicht beim Dashboard.

Es liegt in der Governance.

Führe Interviews mit:

Identifiziere die fünf größten Steuerungsprobleme.

Bewerte jeden PMO-Service nach:

Stoppe Leistungen ohne ausreichenden Mehrwert.

Definiere:

Setze zwei bis drei konkrete Verbesserungen um.

Zum Beispiel:

Danach wird nicht gefragt:

„Ist der neue Prozess eingeführt?“

Sondern:

„Was funktioniert dadurch jetzt besser?“

Ein PMO schafft Mehrwert, wenn es bessere Projekt- und Portfolioentscheidungen ermöglicht, Transparenz erhöht, Ressourcenkonflikte reduziert und Projektteams gezielt unterstützt. Entscheidend ist die Wirkung seiner Leistungen, nicht deren Anzahl.

PMOs verlieren häufig an Relevanz, wenn sie sich zu stark auf Reporting und Prozesskontrolle konzentrieren, kein klares Mandat besitzen oder ihren eigenen Nutzen nicht nachweisen können.

Ein strategisches PMO verbindet Projekte und Portfolio mit den Unternehmenszielen. Es unterstützt Priorisierung, Nutzensteuerung und Ressourcenentscheidungen und bringt relevante Erkenntnisse aktiv in die Managementsteuerung ein.

Geeignete Kennzahlen sind unter anderem Entscheidungsdauer, Prognosequalität, gelöste Ressourcenkonflikte, strategische Portfolioausrichtung, Nutzerzufriedenheit und realisierter Projektnutzen.

Nein. Das hängt vom Mandat ab. Ein PMO kann unterstützen, Standards sichern, Portfolioentscheidungen vorbereiten oder Projekte direkt steuern. Die Leistungen sollten sich aus dem Bedarf der Organisation ergeben.

Eine Neuausrichtung ist sinnvoll, wenn der Nutzen des PMO regelmäßig hinterfragt wird, Leistungen kaum genutzt werden, Reporting dominiert oder die PMO-Arbeit keinen erkennbaren Einfluss auf Projekt- und Portfolioentscheidungen besitzt.

Die Aussage, 70 % aller PMOs würden keinen Mehrwert liefern, ist als pauschale Statistik nicht belastbar. Sie trifft aber einen wunden Punkt.

Viele Project Management Offices schöpfen ihren möglichen Wert nicht aus.

Sie berichten über Projekte, statt Entscheidungen zu verbessern.

Sie kontrollieren Prozesse, statt Probleme zu lösen.

Sie messen Aktivitäten, statt Nutzen sichtbar zu machen.

Die aktuellen PMI-Daten zeigen sehr deutlich, wohin sich erfolgreiche PMOs entwickeln müssen: näher an Strategie und Nutzenrealisierung, stärker an den Bedürfnissen ihrer internen Kunden und konsequenter im Einsatz von Daten und Technologie.

Der entscheidende Test für jede PMO-Leistung ist deshalb einfach:

Welche Entscheidung wird dadurch besser, welches Problem wird dadurch kleiner oder welcher zusätzliche Wert entsteht für die Organisation?

Kann das PMO diese Frage überzeugend beantworten und seine Wirkung belegen, muss es seinen Nutzen nicht ständig rechtfertigen.

PURE Consultant unterstützt Unternehmen beim Aufbau und bei der Neuausrichtung von Project Management Offices. Gemeinsam prüfen wir Leistungen, Governance und Steuerungsprozesse und entwickeln daraus ein PMO, das nicht mehr Administration erzeugt, sondern messbaren Mehrwert für Projekte, Portfolio und Management schafft.