Stakeholderanalyse vs. Risikoanalyse

Stakeholderanalyse vs. Risikoanalyse – Viele Projektleiter sprechen über Risiken, doch deutlich seltener über Stakeholder – obwohl genau diese Menschen einen Großteil der Risiken verursachen oder entschärfen. Wer nur eine Risikoanalyse oder nur eine Stakeholderanalyse macht, steuert daher meist halb blind. In diesem Artikel lesen Sie, wie sich beide Ansätze unterscheiden, wie sie zusammenwirken und wie Sie sie praxisnah in Ihren Projekten verzahnen.

Eine Stakeholderanalyse ist ein strukturierter Prozess, bei dem Sie alle Personen und Gruppen identifizieren, die ein berechtigtes Interesse an Ihrem Projekt haben oder vom Projektergebnis betroffen sind. Sie beleuchten systematisch, wer…

Ziele der Stakeholderanalyse

Typische Leitfragen:

Eine Risikoanalyse konzentriert sich hingegen auf Unsicherheiten im Projekt, die Ziele gefährden oder Chancen eröffnen können. Sie unterscheidet zwischen:

Ziele der Risikoanalyse

Typische Leitfragen:

Auf den ersten Blick scheinen beide Analysen sehr unterschiedlich zu sein, doch in der Praxis ergänzen sie sich stark.

Obwohl die Perspektiven unterschiedlich sind, beeinflussen sich beide Bereiche wechselseitig sehr stark: Jeder kritische Stakeholder ist potenziell eine Risikoquelle, und jedes relevante Risiko hat fast immer betroffene Stakeholder.

Viele Teams erstellen früh ein Risikoregister, lassen aber die Stakeholderanalyse weg. Dadurch übersehen sie systematisch Risiken, die aus Interessen, Machtspielen oder Widerständen entstehen. Wer Stakeholder konsequent analysiert, erkennt unter anderem:

Ein praktischer Ansatz besteht darin, bewusst für jeden Schlüssel-Stakeholder zu fragen:

Auf diese Weise entsteht eine direkte Brücke zwischen Stakeholderanalyse und Risikoanalyse, sodass Sie nicht nur technische und organisatorische Risiken sehen, sondern auch die „weichen“ Erfolgsfaktoren.

Beginnen Sie breit, statt zu früh zu filtern. Sammeln Sie systematisch:

Nutzen Sie Workshops, Interviews und Brainstorming mit repräsentativen Personen aus verschiedenen Bereichen. Je vielfältiger die Perspektiven, desto vollständiger wird Ihr Bild.

Anschließend priorisieren Sie die Stakeholder, denn Sie können nicht alle gleich intensiv betreuen. Häufig genutzte Instrumente sind:

Beispiel für eine einfache Kategorisierung:

Identifikation und Klassifikation reichen nicht aus, deshalb vertiefen Sie für priorisierte Stakeholder:

Hier helfen qualitative Methoden wie Interviews, Fokusgruppen oder Beobachtung sehr stark, weil sie verborgene Themen an die Oberfläche bringen.

Aus den Erkenntnissen entwickeln Sie konkrete Strategien. Typische Bausteine:

Eine gute Faustregel lautet: Je höher Macht und Betroffenheit, desto individueller die Strategie.

Bevor Sie Risiken sammeln, klären Sie:

Je klarer der Kontext, desto präziser formulieren Sie später Risiken.

Nutzen Sie unterschiedliche Quellen, damit Sie nicht in Ihrer eigenen Perspektive gefangen bleiben:

Strukturieren Sie Risiken zum Beispiel nach Kategorien:

Wichtig ist, dass Sie Stakeholder-Risiken hier bewusst mit aufnehmen, damit der Zusammenhang nicht verloren geht.

In der Bewertung geht es darum, aus einer langen Liste die wirklich kritischen Risiken herauszufiltern. Häufig betrachten Teams:

Daraus leiten Sie eine Priorität ab, häufig als Risikoklasse (A, B, C) oder als numerischer Risikowert.

Für priorisierte Risiken legen Sie fest:

Gute Maßnahmen sind konkret, terminiert und mit einer verantwortlichen Person versehen. Auf diese Weise entsteht ein handhabbarer Maßnahmenplan, der in Ihre Projektsteuerung integriert ist.

Risikoanalyse ist kein Einmalereignis, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Planen Sie daher:

Stellen Sie sich ein Projekt zur Einführung eines neuen ERP-Systems vor. Das Team führt zu Beginn eine klassische Risikoanalyse durch und identifiziert technische Risiken, Terminrisiken und Schnittstellenprobleme. Ohne Stakeholderanalyse übersehen sie jedoch unter anderem:

Wenn Sie in diesem Szenario zusätzlich eine Stakeholderanalyse durchführen, entstehen neue, sehr konkrete Risiken:

Diese Risiken hätten Sie ohne differenzierten Blick auf Stakeholder kaum so klar formuliert. Gleichzeitig erkennen Sie Chancen:

Dadurch wird sichtbar, wie eng Stakeholderanalyse und Risikoanalyse zusammengehören, wenn Sie Projekte realistisch steuern wollen.

Damit Stakeholderanalyse und Risikoanalyse ihre volle Wirkung entfalten, empfiehlt sich ein integrierter Ansatz.

In der Praxis stellt sich nicht die Frage Stakeholderanalyse oder Risikoanalyse, sondern wie Sie beides intelligent kombinieren. Die Stakeholderanalyse sorgt dafür, dass Sie Menschen, Machtstrukturen und Interessen verstehen. Die Risikoanalyse hilft Ihnen, Unsicherheiten zu strukturieren und gezielt zu managen.

Wer nur Risiken betrachtet, ohne Stakeholder zu kennen, wird viele Ursachen verfehlen. Wer nur Stakeholder betrachtet, ohne Risiken zu analysieren, unterschätzt die Dynamik komplexer Projekte. Erst im Zusammenspiel entsteht ein robustes Projektmanagement, das sowohl „harte“ als auch „weiche“ Faktoren im Blick behält und damit die Erfolgschancen deutlich erhöht.