Die gefährlichste Rolle im Projekt ist nicht die, die du denkst

Wenn Projekte scheitern, fällt der Blick schnell auf den Projektleiter. Hat er schlecht geplant? Risiken übersehen? Stakeholder nicht eingebunden? Häufig liegt das eigentliche Problem jedoch eine Ebene höher. Die gefährlichste Rolle im Projekt ist nicht die, die du denkst. Es ist oft der Projektsponsor beziehungsweise Auftraggeber. Nicht weil diese Rolle grundsätzlich problematisch wäre. Im Gegenteil. Gerade weil sie so viel Einfluss auf Ziele, Ressourcen, Entscheidungen und Nutzen hat, können Fehler dort besonders weitreichende Folgen haben. Ein starker Projektleiter kann vieles kompensieren. Fehlende Entscheidungen, widersprüchliche Ziele oder einen schwachen Auftraggeber kann er jedoch nur begrenzt ausgleichen.

Die besonders unterschätzte Rolle im Projekt ist der Projektsponsor beziehungsweise Auftraggeber.

Der Sponsor verbindet das Projekt mit der Organisation. Er verantwortet nicht die tägliche Projektsteuerung. Er sorgt vielmehr dafür, dass das Projekt einen legitimen Geschäftszweck verfolgt, die notwendigen Rahmenbedingungen erhält und weiterhin einen vertretbaren Business Case besitzt.

Die Association for Project Management beschreibt den Sponsor als zentrale Governance-Rolle. Er trägt Verantwortung dafür, dass ein Projekt wirksam gesteuert wird und die angestrebten Ziele und Benefits erreicht. Seine Verantwortung für den Business Case reicht dabei über die Verantwortung des Projektmanagers hinaus.

Das macht den Sponsor so einflussreich.

Er kann typischerweise:

Ein Projektmanager steuert innerhalb eines gegebenen Rahmens.

Der Sponsor beeinflusst diesen Rahmen selbst.

Projektleiter tragen ohne Frage erhebliche Verantwortung.

Sie planen und koordinieren das Vorhaben. Sie steuern Risiken. Sie schaffen Transparenz. Sie organisieren Entscheidungen und führen häufig ohne disziplinarische Macht.

Trotzdem besitzen sie bei vielen kritischen Problemen nicht die notwendige Entscheidungskompetenz.

Ein Projektleiter kann beispielsweise feststellen:

„Wir benötigen drei zusätzliche Fachexperten.“

Er kann diese Ressourcen aber nicht zwingend selbst bereitstellen.

Er kann melden:

„Die beiden Fachbereiche verfolgen widersprüchliche Ziele.“

Die organisatorische Entscheidung muss möglicherweise oberhalb des Projekts fallen.

Er kann zeigen:

„Der Business Case funktioniert unter den neuen Bedingungen nicht mehr.“

Die Entscheidung, das Projekt neu auszurichten oder zu stoppen, liegt häufig beim Auftraggeber oder einem übergeordneten Gremium.

Genau deshalb ist es zu einfach, Projekterfolg ausschließlich über die Qualität des Projektmanagements zu erklären.

Forschung zum Projektsponsoring weist seit Langem darauf hin, dass Projektmisserfolg nicht vollständig im Einflussbereich des Projektmanagers und seines Teams liegt. Fehlende Governance und unzureichende Unterstützung durch Sponsoren können entscheidende Ursachen sein.

Nicht seine Position.

Sondern die Kombination aus Einfluss und Distanz.

Projektmanager erleben Probleme täglich.

Sponsoren sehen das Projekt häufig nur in bestimmten Intervallen.

Trotzdem treffen sie Entscheidungen mit großer Tragweite.

Genau daraus entstehen fünf besondere Risiken.

Die größte Projektgefahr entsteht manchmal lange vor dem Kick-off.

Ein Vorhaben wird gestartet, obwohl:

Der Projektleiter bekommt anschließend den Auftrag, dieses Vorhaben „erfolgreich“ umzusetzen.

Das grundlegende Problem kann er kaum noch korrigieren.

Ein guter Sponsor muss deshalb vor Projektbeginn unangenehme Fragen stellen:

Ein schlechter Sponsor verteidigt die Projektidee.

Ein guter Sponsor verteidigt den Business Case.

Das ist ein entscheidender Unterschied.

In vielen Projekten sieht der Sponsor seine Aufgabe so:

Projekt genehmigen.
Budget bereitstellen.
Lenkungskreis besuchen.

Danach soll der Projektleiter liefern.

Das reicht nicht.

Aktuelles britisches Government-Project-Delivery-Guidance beschreibt die vergleichbare Rolle des Senior Responsible Owner deutlich umfassender. Sie umfasst strategische Führung, Stakeholdermanagement, Benefits, Business Case, Governance, Risiken, Ressourcen und Budget. Die Rolle soll außerdem sicherstellen, dass das Projekt auf veränderte geschäftliche Prioritäten reagieren kann.

Fehlt diese aktive Führung, bleiben genau die Probleme ungelöst, die ein Projektteam selbst nicht entscheiden kann.

Typische Symptome:

Der Projektstatus wird irgendwann rot.

Die Ursache entstand aber häufig nicht im Projektteam.

Nicht nur Abwesenheit ist gefährlich.

Auch Mikromanagement.

Ein Sponsor, der ständig in operative Entscheidungen eingreift, kann die Rolle des Projektleiters faktisch aushebeln.

Dann entstehen Situationen wie:

APM beschreibt genau diese Spannung. Sponsoren können Projekte unterstützen, aber auch behindern, wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, sie operative Führungsaufgaben übernehmen oder sich zu stark in die Delivery-Ebene einmischen.

Die richtige Sponsorrolle liegt deshalb zwischen zwei Extremen:

Nicht abwesend. Nicht operativ dominant.

Sondern verfügbar, entscheidungsfähig und strategisch führend.

Eines der gefährlichsten Projektprobleme entsteht, wenn ein Sponsor nur positive Informationen hören möchte.

Das muss nicht ausdrücklich ausgesprochen werden.

Manchmal reichen Reaktionen wie:

„Das können wir dem Vorstand so nicht zeigen.“

„Die Ampel sollte wirklich noch nicht rot sein.“

„Versucht es erst einmal ohne Eskalation.“

„Den Termin dürfen wir auf keinen Fall infrage stellen.“

Das Team lernt schnell.

Probleme werden kleiner formuliert.

Risiken werden später eskaliert.

Forecasts werden optimistischer.

Der Status bleibt grün, obwohl das Projekt längst Unterstützung benötigt.

Aus Projektsteuerung wird Projektdarstellung.

Eine dokumentierte Fallstudie eines großen internationalen Unternehmens beschreibt einen ähnlichen Mechanismus. Verantwortliche filterten kritische Informationen nach oben, um einen ursprünglich genehmigten Business Case und politische Positionen zu schützen. Das Projekt verlängerte sich, Scope Creep nahm zu und eine ursprünglich positive Wirtschaftlichkeitsbetrachtung verschlechterte sich deutlich.

Ein guter Sponsor sagt deshalb nicht:

„Warum ist das rot?“

Sondern:

„Was müssen wir entscheiden, damit es wieder steuerbar wird?“

Projektteams konzentrieren sich verständlicherweise auf Ergebnisse:

Der Sponsor muss weiterdenken.

Denn ein fertiges Ergebnis ist noch kein Business Benefit.

Ein neues System erzeugt erst Nutzen, wenn es verwendet wird.

Ein optimierter Prozess erzeugt erst Nutzen, wenn Bearbeitungszeiten oder Kosten tatsächlich sinken.

Eine organisatorische Veränderung erzeugt erst Wirkung, wenn Menschen anders arbeiten.

Deshalb darf die Sponsorrolle nicht mit dem Projektabschluss enden.

APM weist dem Sponsor ausdrücklich Verantwortung für die Realisierung der vorgesehenen Benefits über die Zeit zu. Auch die aktuelle Rollenbeschreibung des britischen Government Project Delivery Frameworks macht den Senior Responsible Owner für Outcomes und Benefits aus dem Business Case verantwortlich.

Ein einzelnes Verhalten ist noch kein Beweis.

Mehrere dieser Signale sollten jedoch aufmerksam machen:

Besonders kritisch wird es, wenn zwei Dinge gleichzeitig auftreten:

Der Sponsor besitzt große Entscheidungsmacht, übernimmt aber wenig Verantwortung für die Konsequenzen seiner Entscheidungen.

Viele Konflikte entstehen nicht durch schlechte Personen.

Sie entstehen durch schlechte Rollenklarheit.

Eine einfache Aufteilung hilft.

Die Grenze lässt sich mit einer einfachen Regel beschreiben:

Der Projektleiter steuert das Projekt. Der Sponsor schafft und schützt die Bedingungen, unter denen das Projekt erfolgreich sein kann.

In einem dokumentierten IT-Projekt sollte ein externer Anbieter eine umfangreiche Lösung umsetzen.

Vertrag und Leistungsbeschreibung waren klar.

Als der Anbieter begann, vereinbarte Leistungen infrage zu stellen, hätte der Projektleiter auf die vertraglichen Regelungen zurückgreifen können.

Der Sponsor wollte jedoch aus anderen geschäftlichen Gründen keinen harten Konflikt mit dem Anbieter.

Dadurch konnte der Projektleiter vorhandene Steuerungsinstrumente nicht konsequent einsetzen. Der Vertrag war formal stark. Die Governance dahinter war es nicht.

Das Beispiel zeigt einen wichtigen Punkt:

Methoden funktionieren nur, wenn die Organisation bereit ist, sie anzuwenden.

Ein sauberer Vertrag ersetzt keine klare Sponsorentscheidung.

Ein reales öffentliches IT-Projekt sollte ursprünglich innerhalb weniger Monate umgesetzt werden.

Mehrere strukturelle Probleme traten auf:

Der externe Anbieter geriet später in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Teile der Entwicklung mussten schließlich intern übernommen werden.

Bemerkenswert ist die Analyse des Falls: Das Projektteam erkannte viele Probleme während der Umsetzung durchaus. Es konnte die zugrunde liegenden strukturellen Ursachen jedoch nicht selbst beseitigen.

Genau darin liegt die Gefahr schlecht besetzter Sponsor- und Governance-Rollen.

Das Projektmanagement sieht das Problem.

Aber es besitzt nicht die organisatorische Macht, es zu lösen.

Der Sponsor muss sicherstellen, dass Ziel, Nutzen und Grenzen verständlich sind.

Nicht das Projekt schützen.

Wenn die wirtschaftliche oder strategische Grundlage entfällt, muss eine Neubewertung möglich sein.

Eskalationen benötigen klare Fristen und Entscheidungskompetenzen.

Eine Ressourcenzusage ist erst dann wertvoll, wenn die Organisation sie tatsächlich einhält.

Bereichspolitische Konflikte dürfen nicht dauerhaft im Projektteam landen.

Der Sponsor muss Bedingungen schaffen, unter denen Probleme früh sichtbar werden.

Das Projekt liefert Ergebnisse.

Die Organisation muss daraus Wirkung erzeugen.

Für größere Projekte lohnt es sich, bereits zum Start fünf Punkte schriftlich zu klären:

Entscheidungsrechte
Was entscheidet der Projektleiter selbst?

Eskalationen
Welche Themen gehen wann an den Sponsor?

Reaktionszeiten
Wie schnell müssen kritische Entscheidungen getroffen werden?

Reporting
Welche Informationen benötigt der Sponsor wirklich?

Zusammenarbeit
Wie häufig tauschen sich Sponsor und Projektleiter direkt aus?

Das Dokument muss keine zehn Seiten lang sein.

Eine Seite reicht häufig.

Entscheidend ist die Klarheit.

Hierarchie allein reicht nicht.

Der Sponsor braucht Zeit, Interesse, Kompetenz und ausreichend Einfluss.

Wer bereits zehn andere Prioritäten hat, kann ein kritisches Projekt nicht nebenbei wirksam führen.

PMI-Untersuchungen zeigen, dass überlastete Sponsoren unter anderem häufiger von verzögerten Entscheidungen, fehlender Beseitigung von Hindernissen und Terminproblemen berichten.

Ein Sponsor benötigt vor allem Entscheidungen, Auswirkungen und Handlungsoptionen.

Eine gute Eskalation ist kein Versagen des Projektleiters.

Sie ist Teil funktionierender Governance.

Nicht jede operative Schwierigkeit gehört zum Sponsor. Sobald jedoch Mandat, Ressourcen, Strategie oder organisatorische Grenzen betroffen sind, muss er eingebunden werden.

Beide Rollen besitzen unterschiedliche Aufgaben, verfolgen aber dasselbe Ziel.

Auch ein hervorragender Sponsor kann kein grundsätzlich untragfähiges Projekt retten.

Sponsoring stößt an Grenzen, wenn:

Ein Sponsor ist deshalb kein Ersatz für professionelles Projektmanagement.

Und ein guter Projektmanager ersetzt keinen Sponsor.

Beide Rollen müssen funktionieren.

Unternehmen investieren häufig viel in die Qualifizierung von Projektleitern.

Projektmanagement-Methoden werden standardisiert. Trainings werden angeboten. Zertifizierungen werden finanziert.

Bei Sponsoren sieht das oft anders aus.

Führungskräfte erhalten ein strategisch wichtiges Projekt und automatisch den Titel „Sponsor“.

Eine systematische Vorbereitung fehlt.

Dabei zeigt APM-Forschung, dass Sponsoring bei mehreren zentralen Bedingungen für Projekterfolg eine wichtige Rolle spielt und Organisationen Sponsor-Kompetenz gezielt entwickeln sollten.

Ein pragmatisches Modell besteht aus fünf Schritten:

Das verändert auch die Fehleranalyse.

Nach einem schwierigen Projekt lautet die Frage dann nicht mehr ausschließlich:

„Was hätte der Projektleiter besser machen müssen?“

Sondern auch:

„Hat die Organisation dem Projekt die notwendigen Entscheidungen und Rahmenbedingungen gegeben?“

Ein Projektsponsor ist die Führungsperson, die das Projekt auf Organisationsseite legitimiert, strategisch unterstützt und dafür sorgt, dass der Business Case, die Governance und die angestrebten Benefits über den Projektverlauf erhalten bleiben.

Nicht zwingend disziplinarisch. Innerhalb der Projektgovernance besitzt der Sponsor jedoch typischerweise übergeordnete Entscheidungs- und Eskalationskompetenzen.

Die Begriffe unterscheiden sich je nach Organisation und Methode. Häufig übernimmt der Auftraggeber einen großen Teil der Sponsoraufgaben. Entscheidend ist weniger die Bezeichnung als die klare Zuordnung von Business Case, Entscheidungsbefugnissen, Ressourcen und Nutzenverantwortung.

Das hängt von Größe und Dynamik des Projekts ab. Entscheidend ist nicht möglichst viel Kommunikation. Kritische Entscheidungen müssen früh genug vorbereitet werden und der direkte Austausch darf sich nicht auf formale Lenkungskreise beschränken.

Projektleitung und Sponsor tragen unterschiedliche Verantwortung. Der Projektleiter verantwortet die professionelle Steuerung der Umsetzung. Der Sponsor verantwortet insbesondere strategische Ausrichtung, Governance und die organisatorischen Voraussetzungen für die erwartete Wirkung.

Auch das kann notwendig sein. Wenn Entscheidungen dauerhaft ausbleiben oder die Governance nicht funktioniert, sollte ein definierter Eskalationsweg oberhalb der Sponsorrolle vorhanden sein.

Die gefährlichste Person in einem Projekt ist nicht automatisch der unerfahrene Projektleiter, der schwierige Stakeholder oder der unzuverlässige Lieferant.

Besonders kritisch kann die Rolle sein, die über erhebliche Macht verfügt, aber im Projektalltag am wenigsten sichtbar ist:

der Projektsponsor beziehungsweise Auftraggeber.

Ein guter Sponsor kann Blockaden beseitigen, Prioritäten schützen, Ressourcen sichern und dafür sorgen, dass ein Projekt echten Geschäftsnutzen erzeugt.

Ein schwacher Sponsor kann genau das Gegenteil bewirken.

Er kann ein falsches Projekt starten, notwendige Entscheidungen verzögern, schlechte Nachrichten unterdrücken oder ein Vorhaben weiterfinanzieren, dessen Business Case längst nicht mehr trägt.

Deshalb sollte die Sponsorrolle nicht als formale Besetzung eines Kästchens im Organigramm verstanden werden.

Sie ist eine Führungsrolle.

Und bei strategisch wichtigen Projekten gehört sie zu den entscheidenden Rollen überhaupt.

PURE Consultant unterstützt Unternehmen dabei, Projektgovernance, Rollen, Entscheidungswege und PMO-Strukturen so zu gestalten, dass Projektleiter nicht nur Verantwortung tragen, sondern auch die organisatorischen Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte erhalten.