Ist-Analyse erklärt

Ist-Analyse erklärt – Wer Projekte startet, Prozesse optimiert oder eine neue Software einführt, scheitert oft nicht an der Lösung – sondern daran, dass der Ausgangspunkt unklar ist. Genau hier setzt die Ist-Analyse an: Sie schafft ein gemeinsames, belastbares Bild des aktuellen Zustands. In diesem Beitrag erfahren Sie, was eine Ist-Analyse ist, wie sie Schritt für Schritt abläuft, welche Methoden sich eignen und worauf Sie in der Praxis achten müssen. So können Sie fundiert entscheiden, welche Veränderungen wirklich sinnvoll sind – statt auf Annahmen, Bauchgefühl oder Einzelmeinungen zu setzen.

Eine Ist-Analyse ist die systematische Untersuchung des aktuellen Zustands eines Unternehmensbereichs, Prozesses, Systems oder Projekts. Ziel ist es, den „Status quo“ faktenbasiert zu verstehen:

Kurz gesagt:
Die Ist-Analyse beschreibt den derzeitigen Zustand („Ist-Zustand“) so genau, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis für Probleme, Ursachen und Potenziale entwickeln.

Häufige Bezeichnungen und Synonyme sind z. B.:

Viele Projekte scheitern daran, dass direkt in die Lösungsfindung gesprungen wird:

Ohne vorher zu verstehen, wie die heutige Arbeitsweise tatsächlich aussieht, bleiben Ursachen im Dunkeln. Typische Folgen:

Eine saubere Ist-Zustand-Analyse liefert dagegen:

Gerade für Entscheider und Projektverantwortliche ist die Ist-Analyse damit ein Risikofilter: Sie reduziert Projektrisiken, bevor größere Budgets freigegeben werden.

In der Praxis wird die Ist-Analyse in vielen Kontexten eingesetzt. Typische Anwendungsfälle:

In all diesen Situationen ist die zentrale Frage:
„Wie läuft es heute wirklich ab – und warum?“

Je nach Größe und Komplexität gibt es unterschiedliche Varianten. Bewährt hat sich ein klar strukturiertes, aber pragmatisches Vorgehen in fünf Schritten.

Bevor Sie Daten sammeln, müssen Sie wissen, wofür Sie analysieren:

Ergebnis dieses Schritts:

Nun wird festgelegt, wie Sie den Ist-Zustand aufnehmen:

Hilfreich ist ein kurzer Analyseplan, der u. a. enthält:

In diesem Schritt findet die eigentliche Bestandsaufnahme des Ist-Zustands statt. Typische Aktivitäten:

Wichtig:
Hier geht es zunächst um Verstehen, nicht Bewerten. Vermeiden Sie es, vorschnell Lösungen zu diskutieren – die kommen später.

Die gesammelten Informationen werden nun aufbereitet:

Typische Darstellungsformen sind:

Ergebnis: Ein konsistentes Bild des Ist-Zustands, das sich mit den Beteiligten abgleichen lässt.

Zum Schluss wird der Ist-Zustand bewertet:

Hilfreich sind dabei u. a.:

Das Ergebnis dieses Schrittes sind konkrete Handlungsfelder und erste Verbesserungsideen, die in die Soll-Konzeption einfließen.

In der Praxis werden meist mehrere Methoden kombiniert. Einige zentrale Werkzeuge im Überblick:

Wofür geeignet?
Zum Verständnis von Arbeitsabläufen, Pain Points, informellen Regeln und Rahmenbedingungen.

Vorgehen in Kürze:

Wofür geeignet?
Für komplexe, bereichsübergreifende Prozesse, bei denen ein gemeinsames Verständnis wichtig ist.

Typischer Ablauf:

Gerade in Produktion, Logistik oder Service lohnt sich ein Blick vor Ort:

Diese Beobachtungen sind oft sehr aufschlussreich, weil sie versteckte Ineffizienzen sichtbar machen.

Viele Organisationen verfügen über zahlreiche Daten, nutzen sie aber zu wenig für die Ist-Zustand-Analyse. Typische Fragestellungen:

Berücksichtigen Sie dabei:

Nützlich, um formale Vorgaben und tatsächliche Praxis abzugleichen:

Frage dabei immer:
„Entspricht die dokumentierte Soll-Vorgabe noch dem gelebten Ist-Zustand?“

Ein kurzes Szenario, wie eine Ist-Analyse in der Realität aussehen kann:

Ausgangslage:
Ein mittelständisches Unternehmen erhält zunehmende Beschwerden über lange Bearbeitungszeiten im Kundenservice. Die Geschäftsführung plant, ein neues Ticket-System einzuführen.

Vorgehen in der Ist-Analyse:

Ohne diese Ist-Analyse wäre womöglich nur ein neues Tool eingeführt worden – die eigentlichen Ursachen (Rollen, Prozesse, Priorisierung) wären bestehen geblieben.

Woran erkennen Sie, ob Ihre Ist-Zustand-Analyse tragfähig ist?

Eine gute Ist-Analyse ist damit Grundlage für fundierte Entscheidungen, kein Selbstzweck.

Fehler in der Ist-Analyse ziehen sich durch das gesamte Projekt. Einige typische Stolperfallen:

Statt den Ist-Zustand in Ruhe zu verstehen, werden sofort Tool-Features diskutiert oder Prozessänderungen skizziert.
Gegenmaßnahme: Analysephase bewusst schützen, Lösungsdiskussionen parken und später systematisch aufgreifen.

Wer nur das Management zu Wort kommen lässt, bekommt ein gefiltertes Bild. Die gelebte Praxis liegt oft in den Teams.

Gegenmaßnahme:
Bewusste Mischung aus Rollen: Mitarbeitende, Teamleads, Fachverantwortliche, IT, ggf. externe Partner.

Prozesshandbücher und Richtlinien sind wichtig, spiegeln aber selten 1:1 den Alltag wider.

Gegenmaßnahme:
Dokumente als Ausgangspunkt nutzen, aber durch Beobachtung, Interviews und Datenvergleiche validieren.

Nur mit E-Mails, Reports und Excel-Listen zu arbeiten reicht nicht aus.

Gegenmaßnahme:
Mindestens punktuell vor Ort sein (oder Remote-Sessions mit Bildschirmteilen) und sich echte Abläufe zeigen lassen.

Es ist leicht, sich in Spezialfällen, Ausnahmen und Technikalitäten zu verlieren.

Gegenmaßnahme:
Fokus auf wertschöpfende Hauptprozesse und zentrale Problemfelder. Detailtiefe bewusst steuern.

Eine Ist-Analyse entfaltet nur dann Wirkung, wenn die Ergebnisse verständlich kommuniziert werden. Bewährt haben sich:

Wichtig ist, die Ergebnisse nicht „im Schrank verschwinden“ zu lassen. Nutzen Sie die Ist-Zustand-Analyse als Dialoganlass – nicht als Einweg-Information.

Die Ist-Analyse ist kein Selbstzweck. Sie mündet idealerweise direkt in die Gestaltung des Soll-Zustands.

Typische Schritte:

Die Stärke einer guten Ist-Zustand-Analyse zeigt sich genau an dieser Stelle:
Je klarer und fundierter der Ist-Zustand beschrieben ist, desto zielgerichteter und realitätsnäher wird der Soll-Zustand.

Zum Abschluss eine kompakte Übersicht, wie eine Ist-Analyse von Anfang an auf stabile Füße gestellt wird:

Gerade in komplexen Projekten – etwa bei größeren Digitalisierungsinitiativen, Prozessharmonisierungen über Standorte hinweg oder der Einführung unternehmensweiter Systeme – stößt eine rein interne Ist-Analyse schnell an Grenzen:

In solchen Fällen kann es hilfreich sein, erfahrene Beratungspartner einzubinden, die Vorgehen, Methoden und Moderation übernehmen, während Ihre Organisation das inhaltliche Know-how liefert.

Wenn Sie planen, Prozesse, Organisation und Systeme grundlegend zu verändern und dafür eine belastbare Ist-Analyse benötigen, lohnt sich ein Gespräch mit Spezialisten wie der PURE Consultant. So stellen Sie sicher, dass Ihre Veränderungsprojekte nicht auf Annahmen, sondern auf einer fundierten Analyse des Ist-Zustands aufbauen – und damit nachhaltiger Wirkung entfalten.