Häufige ITSM-Fehler – IT Service Management (ITSM) ist längst kein reines IT-Thema mehr, sondern beeinflusst direkt Kundenzufriedenheit, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Trotzdem stolpern viele Unternehmen immer wieder über die gleichen Fallstricke – mit hohen Kosten, frustrierten Teams und unzufriedenen Anwendern als Ergebnis.
In diesem Artikel schauen wir uns typische ITSM-Fehler im Detail an und zeigen, wie Sie diese pragmatisch vermeiden. So stärken Sie nicht nur Ihre IT, sondern auch das Vertrauen Ihrer internen und externen Kunden.
1. Was gutes ITSM eigentlich ausmacht
Bevor wir über Fehler sprechen, lohnt sich ein kurzer Blick darauf, was professionelles ITSM kennzeichnet und warum es heute so wichtig ist.
ITSM beschreibt alle Maßnahmen, Prozesse und Rollen, mit denen ein Unternehmen seine IT-Services plant, bereitstellt, betreibt und kontinuierlich verbessert. Im Kern geht es darum, IT als Service für das Business zu verstehen – nicht als Selbstzweck.
Typische Ziele sind:
- Hohe Servicequalität bei klar definierten Leistungen
- Stabile Betriebsprozesse für Incident-, Problem- und Change-Management
- Transparente Verantwortlichkeiten zwischen IT und Fachbereichen
- Kontinuierliche Verbesserung auf Basis von Kennzahlen und Feedback
- Wirtschaftlichkeit durch Standardisierung und Automatisierung
Wenn diese Grundpfeiler fehlen, entstehen genau die Probleme, über die sich Anwender täglich beklagen: lange Reaktionszeiten, unklare Zuständigkeiten und eine IT, die „immer nur bremst“.
2. Warum ITSM-Initiativen häufig scheitern
Viele Organisationen starten durchaus ambitioniert in ihre ITSM-Reise, doch nach einiger Zeit versanden die Initiativen oder sie erzeugen mehr Bürokratie als Nutzen. Die Ursachen sind fast immer ähnlich, denn sie liegen nur selten in den Tools, sondern meist in Strategie, Organisation und Kultur.
Typische Muster:
- ITSM wird als reines IT-Projekt gesehen, nicht als Business-Transformation.
- Prozesse werden 1:1 aus Frameworks übernommen, ohne sie auf das Unternehmen zuzuschneiden.
- Mitarbeitende werden nicht mitgenommen, sondern nur „beschult“.
- Es fehlen klare Ziele, Kennzahlen und Prioritäten, sodass alle „irgendwie“ arbeiten.
Schauen wir uns daher die häufigsten konkreten Fehler an – und was Sie aktiv dagegen tun können.
3. Die häufigsten ITSM-Fehler im Überblick
3.1 Fehler #1: ITSM ohne klares Zielbild starten
Viele ITSM-Programme beginnen mit der Einführung eines Tools oder eines Frameworks, aber ohne wirklich greifbares Zielbild. Dann entstehen endlose Diskussionen über Prozessmodelle, während das Business kaum Verbesserungen spürt.
Symptome:
- Niemand kann in einem Satz erklären, „warum“ das ITSM-Projekt läuft.
- Es existieren umfangreiche Konzepte, aber kaum sichtbare Quick Wins.
- Die IT arbeitet „nach ITIL“, doch das Management fragt nach konkretem Mehrwert.
Besser machen:
- Business-Ziele definieren: z. B. „Reduktion der Incidents um 20 % in 12 Monaten“ oder „Verkürzung der Time-to-Deploy um 30 %“.
- Wenige, klare Kennzahlen vereinbaren, die das Management versteht.
- Ein einfaches Zielbild auf einer Seite formulieren (Vision, Ziele, Roadmap), das auch Nicht-ITler nachvollziehen.
So entsteht Orientierung, und alle Beteiligten arbeiten auf ein gemeinsames Ergebnis hin.
3.2 Fehler #2: Tools über Prozesse und Menschen stellen
Ein sehr verbreiteter Fehler besteht darin, zuerst ein mächtiges ITSM-Tool auszuwählen und erst danach über Prozesse, Rollen und Governance nachzudenken. Dadurch dominiert das Tool die Diskussion, während die eigentlichen Bedürfnisse in den Hintergrund rücken.
Symptome:
- Das Tool bestimmt, wie der Prozess aussieht – nicht umgekehrt.
- Workarounds und Schattenprozesse entstehen, weil das Tool „so nicht kann“.
- Endanwender empfinden das Portal als kompliziert und nutzen weiterhin inoffizielle Wege (E-Mail, Telefon, Messenger).
Besser machen:
- Prozesse zuerst: Definieren Sie auf hohem Niveau, wie Sie arbeiten wollen (z. B. Incident-Flow, Freigabeketten, Eskalationswege).
- Rollen und Verantwortlichkeiten klären: Wer entscheidet was, und wie greifen die Teams ineinander?
- Toolauswahl darauf ausrichten: Wählen Sie ein Werkzeug, das Ihre Prozesse unterstützt – nicht andersherum.
- Schrittweise konfigurieren: Starten Sie schlank, testen Sie mit Pilotgruppen und verbessern Sie iterativ.
Damit bleibt die IT Herr des Verfahrens, statt sich dem Tool zu unterwerfen.
3.3 Fehler #3: ITSM als reines IT-Projekt verankern
Wenn ITSM allein in der IT „versteckt“ bleibt, entsteht ein technokratischer Ansatz, der an den Bedürfnissen der Fachbereiche vorbeigeht. Die Folgen sind Widerstand, fehlende Akzeptanz und ein ITSM, das zwar formal existiert, aber kaum gelebt wird.
Symptome:
- Fachbereiche sehen ITSM als zusätzliche Bürokratie, nicht als Unterstützung.
- Service-Level werden in der IT vereinbart, ohne dass das Business mit am Tisch sitzt.
- Eskalationen landen regelmäßig direkt im Management, weil die operativen Prozesse nicht greifen.
Besser machen:
- ITSM als gemeinsames Thema von IT und Fachbereichen positionieren.
- Ein Service-Owner-Modell etablieren, in dem auch Business-Vertreter Verantwortung übernehmen.
- Regelmäßige Service-Review-Meetings durchführen, in denen IT und Fachbereiche gemeinsam auf Kennzahlen, Probleme und Verbesserungen schauen.
So entsteht ein Miteinander, bei dem ITSM die Brücke zwischen Technik und Business bildet.
3.4 Fehler #4: Frameworks dogmatisch anwenden
ITIL, COBIT und andere Frameworks bieten wertvolle Orientierung, doch sie sind explizit keine „Pflichtlektüre“, die man kompromisslos umsetzen muss. Wer Prozesse 1:1 aus dem Lehrbuch übernimmt, produziert häufig Overhead und frustriert die Teams.
Symptome:
- Prozesse wirken überdimensional komplex im Vergleich zur Unternehmensgröße.
- Mitarbeitende halten sich nicht an Vorgaben, weil sie diese als lebensfremd empfinden.
- Dokumentation wächst schneller als der tatsächliche Nutzen.
Besser machen:
- Frameworks als Werkzeugkasten verstehen, nicht als Checkliste.
- Nur die Bausteine übernehmen, die wirklich gebraucht werden, und diese konsequent vereinfachen.
- In kurzen Zyklen prüfen, welche Prozessschritte Mehrwert liefern und welche Sie streichen oder automatisieren können.
Prinzip: „So wenig Prozess wie möglich, so viel wie nötig.“
3.5 Fehler #5: Unklare Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
Ein sauber definiertes Rollenmodell ist ein Kernbestandteil erfolgreichen ITSMs, denn ohne klare Zuständigkeiten bleiben Tickets liegen, Entscheidungen verzögern sich und Konflikte eskalieren unnötig.
Symptome:
- Niemand fühlt sich für bestimmte Services oder Incidents wirklich verantwortlich.
- Tickets springen zwischen Teams hin und her, ohne dass sie vorankommen.
- Entscheidungen über Changes dauern sehr lange, weil unklar ist, wer freigeben darf.
Besser machen:
- Rollen wie Service Owner, Process Owner, Change Manager, Incident Manager klar definieren.
- RACI-Matrizen nutzen (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), um Verantwortlichkeiten transparent zu machen.
- Schnittstellen zwischen IT, Fachbereichen und externen Dienstleistern schriftlich fixieren, inklusive Eskalationswegen.
Wenn alle wissen, was sie zu tun haben und wofür sie Verantwortung tragen, steigen Tempo und Qualität deutlich.
3.6 Fehler #6: Anwender-Experience und Kommunikation unterschätzen
Technisch saubere Prozesse reichen nicht, wenn Anwender das Angebot nicht verstehen oder als umständlich empfinden. ITSM muss sich an der Nutzererfahrung messen lassen, denn diese prägt das Bild der gesamten IT.
Symptome:
- Anwender umgehen das Service-Portal, weil es „zu kompliziert“ oder „zu langsam“ ist.
- Es gibt kaum Transparenz über Ticketstatus, und Nutzer fühlen sich im Stich gelassen.
- Standardantworten sind technisch korrekt, aber sprachlich unverständlich.
Besser machen:
- Self-Service-Portale konsequent aus Anwendersicht gestalten (klare Sprache, wenige Klicks, gute Suchfunktion).
- Proaktive Kommunikation etablieren: automatische Status-Updates, klare Zeitangaben und verständliche Erklärungen.
- IT-Mitarbeitende im kundenorientierten Schreiben und Kommunizieren schulen, statt nur in Tools und Technik.
So entsteht eine IT, die als Partner wahrgenommen wird – nicht als Black Box.
3.7 Fehler #7: Keine oder falsche Kennzahlen
Ohne Kennzahlen wird ITSM schnell zum Blindflug, aber falsche oder einseitige Kennzahlen können ebenso schaden. Wer nur auf Ticketzahlen starrt, übersieht oft Qualität, Zufriedenheit und Business-Impact.
Symptome:
- Es existieren viele Reports, doch kaum jemand nutzt sie für Entscheidungen.
- Es werden nur technische Kennzahlen betrachtet (z. B. Ticketanzahl), aber kaum Qualitätsindikatoren.
- Teams optimieren auf „schnelles Abarbeiten“, während die Ursachenprobleme bestehen bleiben.
Besser machen:
- Ein balanciertes Kennzahlensystem etablieren, z. B.:
- Reaktions- und Lösungszeiten
- Erstlösungsquote (First Contact Resolution)
- Wiederkehrende Incidents pro Service
- Kundenzufriedenheit (CSAT)
- Ausfallzeiten und Business-Impact
- Kennzahlen konsequent in Regelmeetings besprechen und konkrete Maßnahmen ableiten.
- Transparenz schaffen, indem Dashboards für alle relevanten Stakeholder zugänglich sind.
So wird ITSM messbar, und Verbesserungen lassen sich objektiv belegen.
3.8 Fehler #8: Keine konsequente Ursachenanalyse (Problem Management vernachlässigen)
Viele Organisationen arbeiten im Dauer-Feuerwehrmodus: Incidents werden zwar abgearbeitet, aber die eigentlichen Ursachen bleiben unangetastet. Dadurch steigen Ticketzahlen langfristig, und die IT brennt personell aus.
Symptome:
- Immer wieder die gleichen Störungen, oft bei denselben Services.
- Hohe Belastung im First-Level-Support, ohne dass sich das Problemniveau verbessert.
- Kaum Zeit für proaktive Arbeit, weil alle ständig nur „löschen“.
Besser machen:
- Problem Management bewusst etablieren und als eigenständige Disziplin verankern.
- Wiederkehrende Incidents regelmäßig clustern und priorisieren.
- Ursachenanalysen mit strukturierten Methoden durchführen (z. B. 5-Why, Ishikawa).
- Ergebnisse konsequent in Changes, Verbesserungsmaßnahmen und Automatisierungen überführen.
Damit sinkt die Störungsdichte schrittweise, und die IT gewinnt Luft für strategischere Aufgaben.
3.9 Fehler #9: Change Management als reine Bürokratie verstehen
Change Management soll Risiken minimieren und gleichzeitig notwendige Änderungen ermöglichen. Wenn es jedoch nur als Kontrollinstanz wahrgenommen wird, blockiert es Innovation und treibt Teams in Schattenprozesse.
Symptome:
- Lange Freigabezeiten, selbst für kleine, risikoarme Changes.
- Umfangreiche Dokumentationen, die kaum jemand liest.
- Fachbereiche weichen auf inoffizielle Lösungen aus, weil „es sonst zu lange dauert“.
Besser machen:
- Changes nach Risikoklassen differenzieren (Standard, Normal, Emergency) und passende Freigabepfade definieren.
- Standard-Changes mit klaren Kriterien versehen und weitgehend automatisiert freigeben.
- Change-Advisory-Boards (CAB) fokussiert ausrichten: weniger Formalien, mehr inhaltliche Bewertung.
Wenn Change Management als Enabler statt als Blockierer agiert, entsteht Raum für Innovation und Stabilität gleichermaßen.
3.10 Fehler #10: Kulturelle Aspekte und Change Management ignorieren
ITSM ist immer auch ein Kulturthema, denn es verändert Arbeitsweisen, Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen. Wer diesen Aspekt ausblendet, scheitert trotz guter Konzepte.
Symptome:
- Offener oder verdeckter Widerstand gegen neue Prozesse.
- „So haben wir das schon immer gemacht“-Argumente dominieren Diskussionen.
- Neue Rollen werden zwar eingeführt, aber nicht mit der nötigen Autorität ausgestattet.
Besser machen:
- Frühzeitig Stakeholder analysieren und aktiv einbinden.
- Nutzen und Ziele immer wieder klar kommunizieren – nicht nur einmal zum Projektstart.
- Schulungen praxisnah gestalten, damit Mitarbeitende den Mehrwert für ihren Alltag erkennen.
- Erfolge sichtbar machen, z. B. durch Vorher-nachher-Vergleiche oder kurze Erfolgsstories aus den Fachbereichen.
So entsteht schrittweise eine Servicekultur, in der ITSM nicht als Zwang, sondern als Unterstützung wahrgenommen wird.
4. Praxistipps für nachhaltigen ITSM-Erfolg
Damit Ihr ITSM nicht im Tagesgeschäft untergeht, helfen einige pragmatische Grundsätze, die sich in vielen Organisationen bewährt haben.
4.1 Klein starten, konsequent verbessern
- Mit einem Servicebereich beginnen, der hohe Sichtbarkeit oder hohen Schmerzgrad hat.
- Eindeutige Pilotprozesse definieren (z. B. Incident- und Request-Management für einen Kernservice).
- Regelmäßig Feedback einholen und den Prozess iterativ nachschärfen.
4.2 Transparenz vor Perfektion
- Lieber früh Transparenz schaffen, auch wenn noch nicht alles ideal läuft.
- Offene Kommunikation pflegen: „Was können wir als Nächstes verbessern, und warum?“
- Fehler offen analysieren und daraus Verbesserungen ableiten, statt Schuldige zu suchen.
4.3 ITSM mit anderen Initiativen verzahnen
ITSM steht selten allein, sondern hängt eng mit Themen wie Informationssicherheit, Compliance, DevOps und Cloud-Governance zusammen. Wer diese Stränge verbindet, vermeidet Doppelarbeit und Brüche.
- Prozesse auf Schnittstellen zu Security, Compliance und Entwicklung prüfen.
- Gemeinsame Gremien nutzen, statt parallele Strukturen aufzubauen.
- Toollandschaft bewusst planen, damit Datenflüsse sinnvoll integriert sind.
5. Fazit Häufige ITSM-Fehler: ITSM-Fehler erkennen – und als Chance nutzen
Fehler im IT Service Management lassen sich nie komplett vermeiden, doch sie lassen sich früh erkennen und gezielt adressieren. Entscheidend ist, dass Sie ITSM nicht als starres Regelwerk verstehen, sondern als lebendiges System, das sich gemeinsam mit Ihrem Unternehmen weiterentwickelt.
Wenn Sie
- ein klares Zielbild formulieren,
- Prozesse an Menschen und Business ausrichten,
- Kennzahlen sinnvoll nutzen
- und Kultur sowie Kommunikation ernst nehmen,
dann wird ITSM vom Pflichtprogramm zum echten Wettbewerbsvorteil. Nutzen Sie typische Stolpersteine bewusst als Lernchancen, und Sie schaffen eine IT, die verlässlich liefert und gleichzeitig Raum für Innovation lässt.