Warum gute Projektmanager scheitern (und schlechte befördert werden)

Der beste Projektmanager ist nicht automatisch derjenige, der Karriere macht. Und der Projektleiter eines gescheiterten Projekts muss nicht dessen Hauptursache sein. Projekte entstehen in Organisationen mit Machtstrukturen, knappen Ressourcen, Interessen und Abhängigkeiten. Trotzdem bewerten Unternehmen Projektmanager häufig so, als könnten sie sämtliche Faktoren selbst kontrollieren. Warum gute Projektmanager scheitern (und schlechte befördert werden), lässt sich deshalb nicht allein mit Methodenkompetenz erklären. Entscheidend sind auch Sponsoring, Einfluss, Kommunikation, Business-Verständnis und die Fähigkeit, die eigene Leistung sichtbar zu machen. Wer nur „gute Arbeit“ abliefert, kann in diesem System sogar Nachteile haben.

Nein. Dafür gibt es keine belastbare Evidenz als allgemeine Regel.

Der Titel beschreibt vielmehr ein Phänomen, das viele Organisationen begünstigen können:

Projektleistung und Karriereerfolg werden nicht nach denselben Kriterien bewertet.

Ein Projektmanager kann fachlich hervorragend arbeiten und trotzdem scheitern.

Ein anderer kann mittelmäßige Ergebnisse erzielen und innerhalb der Organisation als erfolgreich wahrgenommen werden.

Das liegt häufig daran, dass bei Karriereentscheidungen zusätzlich Faktoren wirken wie:

Dass Beförderungssysteme nicht automatisch zukünftige Führungseignung erkennen, zeigt eine bekannte Untersuchung von Daten aus 214 Unternehmen. Dort wurden besonders erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter häufiger zu Führungskräften befördert. Ihre bisherige individuelle Leistung war jedoch teilweise ein schlechter Indikator für ihre spätere Leistung als Manager. Die Untersuchung bezieht sich nicht auf Projektmanager, zeigt aber ein grundsätzliches Problem: Unternehmen können Menschen nach Fähigkeiten befördern, die für die nächste Rolle weniger relevant sind.

Ein guter Projektmanager ist nicht einfach jemand, dessen Terminplan aktuell ist.

Modernes Projektmanagement verlangt mindestens drei Kompetenzbereiche:

PMI nennt Kommunikation, Problemlösung, kollaborative Führung und strategisches Denken als besonders wichtige „Power Skills“. Gleichzeitig zeigt der Pulse of the Profession 2025, dass nur 18 Prozent der untersuchten Projektprofis eine hohe Business-Acumen-Kompetenz aufwiesen. Gerade diese Kompetenz hilft dabei, Projekte nicht nur zu liefern, sondern mit strategischen und wirtschaftlichen Zielen zu verbinden.

Das wird immer wichtiger.

2026 berichteten 81 Prozent der von PMI befragten Projektprofis, dass Projekte komplexer geworden sind. Bei komplexen Projekten gewinnen Systemdenken, Stakeholdermanagement, Sponsorenabstimmung und der Umgang mit widersprüchlichen Interessen weiter an Bedeutung.

Ein guter Projektmanager muss deshalb weit mehr können als planen.

Eines der ältesten Probleme des Projektmanagements ist bis heute aktuell.

Der Projektmanager soll liefern.

Über wichtige Ressourcen entscheiden aber:

Der Projektleiter verantwortet also das Ergebnis, kontrolliert aber nur einen Teil der Voraussetzungen.

Gerade in Matrixorganisationen ist dieses Problem strukturell angelegt. PMI beschreibt seit Langem das Spannungsfeld zwischen hoher Verantwortung und begrenzter formaler Autorität. Wenn Ressourcen oder Managementunterstützung fehlen, ist es deshalb sachlich falsch, sämtliche Konsequenzen dem Projektleiter zuzuschreiben.

Ein guter Projektmanager kann einen Ressourcenengpass:

Er kann aber nicht unbedingt entscheiden:

„Ab morgen arbeitet diese Fachkraft ausschließlich für mein Projekt.“

Wenn eine Organisation diese Unterscheidung ignoriert, wird Projektverantwortung schnell zur Haftung ohne echte Entscheidungsmacht.

Ein professioneller Projektleiter meldet:

„Der Termin ist unter den aktuellen Voraussetzungen nicht mehr realistisch.“

Ein weniger professioneller Projektleiter meldet:

„Wir sind noch auf Kurs. Das Team arbeitet an Gegenmaßnahmen.“

Drei Monate später können beide Projekte dieselbe Verzögerung besitzen.

Bis dahin entsteht jedoch ein Wahrnehmungsunterschied.

Der erste Projektleiter erscheint früh problemorientiert.

Der zweite vermittelt Zuversicht.

In schwachen Projektkulturen kann genau das gefährlich werden.

Wenn rote Ampeln bestraft werden, lernen Projektmanager:

Nicht das Problem ist gefährlich. Seine frühzeitige Sichtbarkeit ist gefährlich.

Dann entstehen:

Ein guter Projektmanager wird in einer solchen Organisation leicht zum Überbringer unangenehmer Botschaften.

Dabei ist gerade frühe Transparenz ein Zeichen guter Steuerung.

Hier entsteht ein weiteres Paradox.

Ein schwacher Projektmanager lässt eine Situation eskalieren.

Die Führungsebene greift ein.

Das Problem wird sichtbar gelöst.

Alle sehen Aktivität.

Ein erfahrener Projektmanager erkennt dieselbe Entwicklung Wochen vorher, klärt die Beteiligten und verhindert die Eskalation.

Ergebnis:

Nichts passiert.

Genau diese Leistung bleibt häufig unsichtbar.

Professionelles Projektmanagement besteht jedoch zu einem erheblichen Teil aus vermiedenen Problemen:

Organisationen, die nur sichtbare Krisenlösung honorieren, können dadurch unbeabsichtigt Feuerlöscher stärker belohnen als Brandvermeider.

„Ich möchte mich aus Politik heraushalten und einfach meine Arbeit machen.“

Im Projektmanagement funktioniert das selten.

Projekte verändern Ressourcen, Budgets, Prozesse, Rollen und Prioritäten.

Damit berühren sie automatisch Interessen.

Forschung zum Projektmanagement beschäftigt sich deshalb seit Jahrzehnten mit organisatorischer Politik. Eine häufig zitierte Untersuchung beschreibt politische Kompetenz nicht primär als Manipulation, sondern als Fähigkeit, Machtstrukturen, Interessen und informelle Einflusswege zu verstehen und für das Projekt konstruktiv zu nutzen.

Das ist ein entscheidender Unterschied.

Politische Kompetenz bedeutet nicht, falsch zu spielen.

Sie bedeutet beispielsweise:

Wer ausschließlich mit Organigrammen arbeitet, versteht oft nur die formelle Hälfte eines Projekts.

Ein Business Case ist überzeugend.

Die Datenlage ist eindeutig.

Die empfohlene Variante ist wirtschaftlich überlegen.

Damit müsste die Entscheidung klar sein.

Ist sie aber nicht immer.

Menschen entscheiden auch unter Einfluss von:

Ein guter Projektmanager benötigt deshalb nicht nur eine sachlich richtige Empfehlung.

Er muss verstehen:

Was braucht der jeweilige Entscheider, um dieser Empfehlung folgen zu können?

Das ist keine Manipulation.

Es ist Stakeholdermanagement.

Ein Projektmanager kann methodisch hervorragend sein und trotzdem die falschen Dinge optimieren.

Beispiel:

Ein Projekt reduziert Scope, um den Termin zu halten.

Methodisch sinnvoll.

Problematisch wird es, wenn genau die gestrichene Funktion den größten Teil des Business Case erzeugen sollte.

Dann gewinnt der Projektmanager die Terminampel.

Das Unternehmen verliert Nutzen.

PMI hat deshalb seine Erfolgsdefinition deutlich erweitert. Projekterfolg bedeutet nicht mehr nur Einhaltung von Scope, Termin und Kosten. Erfolgreiche Projekte sollen einen Wert liefern, der Aufwand und Investition rechtfertigt.

Der Projektmanager muss deshalb fragen:

Business Acumen macht aus einem Projektkoordinator einen strategischen Partner.

Viele vermeintliche Projektmanagerprobleme sind Sponsoringprobleme.

Der Sponsor sollte unter anderem:

PMI beschreibt das Zusammenspiel zwischen Sponsor und Projektmanager als wichtigen Faktor für den Projekterfolg. Besonders bei Problemen außerhalb der Entscheidungskompetenz des Projektleiters braucht es einen Sponsor mit ausreichender Autorität.

Fehlt diese Unterstützung, entsteht ein gefährliches Muster:

Der Projektmanager eskaliert.

Niemand entscheidet.

Das Projekt verzögert sich.

Am Ende lautet die Frage:

„Warum hat der Projektmanager das nicht gelöst?“

Ein dokumentierter IT-Projektfall beschreibt eine Situation mit einem externen Anbieter.

Der Projektmanager erkannte früh erhebliche Probleme bei Scope, Vertragserfüllung und Zusammenarbeit. Formal bestanden Möglichkeiten, gegenüber dem Anbieter konsequenter vorzugehen.

Der Sponsor verfolgte jedoch zusätzlich ein organisatorisches Ziel: Die Beziehung zum Anbieter sollte unbedingt als Erfolg dargestellt werden. Dadurch konnte der Projektmanager vorhandene Vertrags- und Steuerungsmöglichkeiten nicht konsequent nutzen.

Diskussionen wurden fortgesetzt.

Fortschritt wurde suggeriert.

Das eigentliche Problem blieb bestehen.

Das Beispiel zeigt:

Projektmanagementkompetenz kann strukturelle Interessenkonflikte nicht allein lösen.

Wer später nur auf das Projektergebnis schaut, bewertet möglicherweise die falsche Person.

In einem weiteren dokumentierten Fall arbeitete eine erfahrene Projektmanagerin mit Sponsoren, die ihre Rolle nicht ausreichend wahrnahmen.

In einem Projekt fehlte dem Sponsor die erforderliche Hierarchie und Entscheidungsmacht.

In einem anderen war der Sponsor über längere Zeiträume kaum verfügbar.

Statt die Situation dauerhaft selbst zu kompensieren, eskalierte die Projektmanagerin das Problem. In einem Fall wurde ein höher positionierter Sponsor eingebunden. In einem anderen erkannte der bisherige Sponsor selbst, dass eine andere Person die Aufgabe übernehmen sollte.

Die relevante Kompetenz bestand nicht darin, noch mehr Verantwortung selbst zu übernehmen.

Sie bestand darin, eine strukturelle Schwäche als solche zu behandeln.

Hier muss sauber unterschieden werden.

Karriereerfolg beweist keine schlechte Projektleistung.

Ebenso beweist fachliche Kompetenz nicht automatisch Führungseignung.

Problematisch wird es, wenn Unternehmen die falschen Signale belohnen.

Wer immer eine klare Antwort besitzt, wirkt souverän.

Auch wenn diese Antwort kaum belastbar ist.

Viele Meetings, Folien und Eskalationen erzeugen hohe Sichtbarkeit.

Unsichtbare Prävention dagegen kaum.

Wer seine Ergebnisse nicht verständlich sichtbar macht, überlässt anderen die Interpretation.

Ein gutes Verhältnis zur Führungsebene kann Karrierechancen verbessern.

Es ersetzt jedoch kein gutes Team- und Stakeholdermanagement.

Genau dieses Problem zeigt die Forschung zum Peter Principle: Unternehmen können Menschen aufgrund ihrer Leistung in der bestehenden Rolle befördern, obwohl andere Merkmale die Leistung in der neuen Führungsrolle besser vorhersagen würden. Die Untersuchung basiert auf Vertriebsorganisationen und darf nicht direkt auf Projektmanagement übertragen werden. Der zugrunde liegende Bewertungsfehler ist jedoch relevant.

Das ist besonders wichtig.

Netzwerke aufzubauen, Sichtbarkeit zu schaffen und Entscheider zu beeinflussen, sind keine negativen Kompetenzen.

Im Gegenteil.

Projektmanager besitzen häufig wenig formale Macht.

Sie müssen deshalb durch:

wirken.

Auch Forschung außerhalb des Projektmanagements zeigt Zusammenhänge zwischen politischer Kompetenz, Netzwerkressourcen, Leistung und Karriereerfolg.

Problematisch wird politische Kompetenz erst, wenn sie dazu dient:

Ein starker Projektmanager verbindet fachliche Integrität mit organisatorischer Wirksamkeit.

Projekte bestehen aus Menschen.

Das klingt trivial.

Es wird im Methodenfokus trotzdem häufig unterschätzt.

Eine 2026 veröffentlichte systematische Literaturübersicht untersuchte den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Projektmanagement. Die analysierte Forschung zeigt direkte und indirekte Zusammenhänge mit Teamkohäsion, Vertrauen, Zufriedenheit und Projektperformance.

Das erklärt, warum zwei Projektmanager mit demselben Methodenwissen vollkommen unterschiedliche Ergebnisse erzielen können.

Der eine erkennt einen Konflikt im Team früh.

Der andere entdeckt ihn im nächsten Statusbericht.

Wer jede organisatorische Schwäche persönlich auffängt, macht das Problem unsichtbar.

Entscheidungen brauchen zusätzlich Kontext, Interessen und Konsequenzen.

Eskalation ist kein persönliches Scheitern.

Sie gehört zur Governance.

Professionelle Sichtbarkeit ist kein Ego-Marketing.

Führungskräfte müssen verstehen können, welchen Wert der Projektmanager erzeugt.

Manchmal besteht Führung darin, eine unangenehme Entscheidung einzufordern.

Die Sponsorbeziehung ist kein Termin im Kalender.

Sie ist Teil der Projektsteuerung.

Der Prozess kann perfekt sein und die Investition trotzdem scheitern.

Dokumentiere:

Kläre:

Nicht:

„Wir haben ein Problem.“

Sondern:

„Wir haben drei Optionen. Das sind Kosten, Risiken und Auswirkungen. Wir benötigen bis Freitag eine Entscheidung.“

Berichte nicht nur Aktivitäten.

Zeige:

Nicht erst dann, wenn du etwas brauchst.

Verstehe Strategie, Geschäftsmodell, Kosten und Nutzen.

Ein professioneller Projektmanager schützt nicht jeden ursprünglichen Plan.

Er schützt den Projekterfolg.

Wer gute Projektmanager behalten möchte, sollte nicht nur fragen:

„War das Projekt grün?“

Besser sind Fragen wie:

Damit wird nicht nur Projektergebnis bewertet.

Sondern Führungsqualität.

Ein Projektmanager kann schlechte Rahmenbedingungen beeinflussen.

Er kann sie nicht unbegrenzt ausgleichen.

Besonders schwierig wird es, wenn:

Dann liegt das Problem nicht mehr primär beim Projektmanager.

Es liegt im Betriebssystem der Organisation.

Der richtige persönliche Umgang kann Risiken reduzieren.

Er kann eine dysfunktionale Projektkultur jedoch nicht allein reparieren.

Weil Projekterfolg nicht ausschließlich von individueller Methodenkompetenz abhängt. Sponsoring, Ressourcen, Governance, Stakeholder, Organisationsstruktur und strategische Entscheidungen beeinflussen das Ergebnis erheblich.

Besonders wichtig sind Kommunikation, Problemlösung, kollaborative Führung, strategisches Denken und Business Acumen. PMI hebt genau diese Kompetenzbereiche in aktuellen Studien hervor.

Sie müssen organisatorische Interessen und Machtstrukturen verstehen können. Konstruktive politische Kompetenz bedeutet, Einfluss, Beziehungen und Kommunikation für legitime Projektziele einzusetzen.

Für die professionelle Steuerung seines Verantwortungsbereichs ja. Für sämtliche Rahmenbedingungen nein. Insbesondere Sponsor, Management und Ressourcenverantwortliche besitzen eigene Verantwortlichkeiten.

Indem er nicht nur Aktivitäten berichtet, sondern Auswirkungen: gelöste Risiken, bessere Entscheidungen, Business Value, Fortschritt, vermiedene Probleme und strategische Beiträge.

Nicht daran, dass sein Projekt permanent grün erscheint. Gute Projektmanager schaffen realistische Transparenz, treffen oder ermöglichen gute Entscheidungen, führen Menschen wirksam und richten Delivery konsequent am Nutzen aus.

Gute Projektmanager scheitern nicht immer an Projektmanagement.

Manche scheitern an Strukturen, in denen sie Ergebnisse verantworten sollen, ohne die notwendigen Entscheidungen treffen zu dürfen.

Andere sind fachlich hervorragend, unterschätzen aber Einfluss, Beziehungen und Business-Verständnis.

Und manche leisten ausgezeichnete Arbeit, machen ihren Beitrag jedoch nie sichtbar.

Umgekehrt bedeutet eine Beförderung keineswegs, dass jemand ein schlechter Projektmanager ist.

Der provokante Gegensatz zeigt vielmehr ein Bewertungsproblem:

Organisationen bekommen das Verhalten, das sie belohnen.

Belohnen sie Optimismus, bekommen sie optimistische Forecasts.

Belohnen sie Heldentum, entstehen Heldenkrisen.

Belohnen sie Transparenz, frühe Eskalation, Business Value und gute Führung, entsteht professionelles Projektmanagement.

Für Projektmanager selbst folgt daraus ebenfalls eine klare Konsequenz.

Fachliche Qualität allein reicht nicht.

Wer komplexe Projekte erfolgreich führen will, muss Methodenkompetenz mit Einfluss, Kommunikation, Geschäftssinn und organisatorischem Verständnis verbinden.

Nicht um Politik zu spielen.

Sondern um gute Entscheidungen überhaupt möglich zu machen.

PURE Consultant unterstützt Unternehmen dabei, Projektmanagement, PMO, Governance und Führungsstrukturen so auszurichten, dass Verantwortung und Entscheidungsrechte zusammenpassen und Projektmanager an tatsächlicher Wirkung statt an perfekter Selbstdarstellung gemessen werden.