Agile vs. klassisch: Was funktioniert heute wirklich noch?

Agil oder Wasserfall? Scrum oder klassischer Projektplan? Diese Diskussion wird seit Jahren geführt und häufig falsch gestellt. Denn kein Ansatz ist grundsätzlich überlegen. Entscheidend ist, wie vorhersehbar das Vorhaben ist, wie schnell sich Anforderungen ändern und welche Risiken beherrscht werden müssen. Agile vs. klassisch: Was funktioniert heute wirklich noch? Die Antwort lautet zunehmend: beides – aber nicht überall und nicht in Reinform. Aktuelle Projektmanagement-Standards stellen deshalb nicht mehr eine Methode in den Mittelpunkt, sondern die bewusste Auswahl eines passenden Vorgehens. Wer heute erfolgreich Projekte steuern will, braucht weniger Methodendogma und mehr Kontextverständnis.

Klassisches Projektmanagement versucht, wesentliche Bestandteile eines Projekts möglichst früh zu strukturieren und anschließend kontrolliert umzusetzen.

Typisch sind:

Agiles Projektmanagement arbeitet stärker iterativ.

Das Team entwickelt Ergebnisse schrittweise, holt regelmäßig Feedback ein und passt sein Vorgehen an neue Erkenntnisse an.

Typisch sind:

Der Unterschied liegt damit weniger in „Planung oder keine Planung“.

Beide Ansätze planen.

Sie behandeln Unsicherheit nur unterschiedlich.

Klassisch plant stärker auf Basis vorhandenen Wissens. Agil plant stärker auf Basis fortlaufend neu gewonnenen Wissens.

Der aktuelle PMBOK Guide – Eighth Edition von 2025 stellt ausdrücklich Value Delivery, Anpassungsfähigkeit und Tailoring in den Mittelpunkt. Praktiken, Werkzeuge und Techniken sollen an Team, Organisation und Projektumfeld angepasst werden.

Auch die 2026 erschienene zweite Ausgabe des Agile Practice Guide geht in dieselbe Richtung. Sie beschreibt keinen universellen agilen Königsweg, sondern unterstützt Organisationen bei der Auswahl von predictive, agile und hybriden Vorgehensweisen nach dem Fit-for-Purpose-Prinzip.

Das ist eine wichtige Entwicklung.

Die Frage lautet heute nicht mehr:

„Welche Methode ist moderner?“

Sondern:

„Welche Unsicherheit müssen wir beherrschen und welche Steuerung hilft uns dabei?“

Klassische oder predictive Ansätze funktionieren weiterhin sehr gut.

Vor allem dann, wenn das Ergebnis ausreichend früh beschreibbar ist.

Typische Bedingungen sind:

Beispiele können sein:

Niemand würde bei einem Bauprojekt sinnvollerweise sagen:

„Wir errichten erst einmal zwei Stockwerke und entscheiden anschließend anhand des Nutzerfeedbacks, ob das Fundament ausreichend dimensioniert wurde.“

Bestimmte Entscheidungen müssen früh getroffen werden.

Hier besitzt vorausschauende Planung einen echten Wert.

Problematisch wird ein predictive Ansatz, wenn das Projekt so tut, als sei etwas bekannt, was tatsächlich noch offen ist.

Beispiel:

Ein Unternehmen entwickelt ein völlig neues digitales Produkt.

Der Projektplan definiert bereits zu Beginn:

Der Plan sieht professionell aus.

Die dahinterliegenden Annahmen bleiben trotzdem unsicher.

Niemand weiß zu diesem Zeitpunkt zuverlässig:

Mehr Detailplanung beseitigt diese Unsicherheit nicht.

Sie macht sie nur schwerer sichtbar.

Agile Vorgehensweisen eignen sich besonders für komplexe Arbeit.

Scrum.org beschreibt komplexe Probleme als Situationen mit vielen unbekannten und voneinander abhängigen Variablen, bei denen Ursache und Wirkung nicht vollständig im Voraus vorhergesagt werden können. Lernen entsteht deshalb durch Erfahrung, Beobachtung und Anpassung.

Agilität spielt ihre Stärke aus, wenn:

Typische Beispiele sind:

Ein Team muss dann nicht heute so tun, als kenne es bereits die perfekte Lösung.

Es entwickelt etwas.

Es überprüft die Wirkung.

Es lernt.

Und es passt den nächsten Schritt an.

Hier liegt einer der größten Irrtümer der vergangenen Jahre.

Viele Unternehmen führten Scrum ein, obwohl ihr eigentliches Problem ganz woanders lag.

Sie hatten beispielsweise:

Dann wurden Sprints eingeführt.

Die strukturellen Probleme blieben.

Das Ergebnis war kein agiles Unternehmen.

Es war eine klassische Organisation mit neuen Meetingnamen.

Scrum basiert auf Empirie, Transparenz, Inspektion und Anpassung. Diese Logik funktioniert nur, wenn Teams aus Erkenntnissen tatsächlich Konsequenzen ziehen dürfen.

Ein zweiwöchiger Sprint bringt wenig, wenn eine notwendige Entscheidung anschließend sechs Wochen durch die Organisation läuft.

Eine PMI-Untersuchung analysierte 477 Projekte aus unterschiedlichen Branchen.

Sie verglich:

Bei Termin, Budget sowie Scope und Qualität fanden die Forschenden keinen statistisch signifikanten Unterschied zwischen den drei Ansätzen.

Hybrid und agil erreichten allerdings eine höhere Stakeholderzufriedenheit als rein traditionelle Projekte.

Das ist bemerkenswert.

Denn es widerspricht der beliebten Behauptung:

„Wenn wir nur die richtige Methode einführen, werden unsere Projekte erfolgreicher.“

Die Studie berücksichtigte zusätzlich Faktoren wie:

Genau diese Faktoren sind entscheidend.

Eine schlechte Organisation wird durch Scrum nicht automatisch gut.

Und ein professionell geführtes klassisches Projekt wird nicht schlecht, nur weil es nicht agil arbeitet.

Hybrides Projektmanagement kombiniert gezielt Elemente verschiedener Vorgehensweisen.

Zum Beispiel:

Klassisch:

Agil:

Die bereits genannte PMI-Analyse bezeichnet hybride Vorgehensweisen ausdrücklich nicht als zweitbeste Übergangslösung. Mehr als die Hälfte der untersuchten Projekte arbeitete hybrid. Die Autoren betrachten dies als natürliche Entwicklung hin zu einer situationsgerechteren Projektsteuerung.

Hybrid bedeutet also nicht:

„Wir konnten uns nicht entscheiden.“

Richtig umgesetzt bedeutet es:

„Wir haben bewusst entschieden, welche Teile planbar sind und welche iterativ gesteuert werden müssen.“

Ein dokumentiertes Beispiel stammt aus einem staatlich geprägten Versicherungsunternehmen.

Die Organisation unterlag festen Planungszyklen und bürokratischen Rahmenbedingungen. Gleichzeitig musste sie ihre umfangreiche IT-Landschaft modernisieren.

Ein ausschließlich klassisches Vorgehen erschien zu starr.

Eine vollständige agile Transformation passte aber ebenfalls nicht zur Organisation.

Das Unternehmen entwickelte deshalb einen flexiblen Ansatz, der unterschiedliche Arbeitsweisen zuließ.

Das dokumentierte Ergebnis:

Der entscheidende Grundsatz lautete sinngemäß: Ein starres Framework sollte nicht in die Organisation gepresst werden.

Genau darin liegt die Stärke professioneller hybrider Steuerung.

Ein aktuelleres Beispiel wurde 2026 von PMI dokumentiert.

Eine große Bank musste mit sehr unterschiedlichen Projekten umgehen. Manche benötigten predictive Steuerung. Andere agile Elemente. Wieder andere eine Kombination.

Das PMO entwickelte deshalb ein kontextbezogenes hybrides Betriebsmodell.

Dazu gehörten unter anderem:

Laut Fallstudie stieg der Anteil abgeschlossener Projekte um 30 bis 40 Prozent. Die Projekterfolgsquote verbesserte sich um 15 bis 20 Prozentpunkte. Die strategische Ausrichtung lag anschließend über 95 Prozent.

Die Zahlen stammen aus der PMI-Fallstudie und sind kein Beweis, dass dasselbe Modell überall dieselbe Wirkung erzielt.

Der interessante Punkt liegt woanders:

Die Organisation standardisierte nicht eine Methode. Sie standardisierte die bewusste Auswahl einer passenden Methode.

Fünf Fragen helfen bei der Auswahl.

Sehr stabil: eher klassisch.

Noch unklar oder stark veränderlich: eher agil.

Teilweise stabil: hybrid prüfen.

Lösung bekannt: predictive Planung kann sinnvoll sein.

Problem bekannt, Lösung unklar: iterative Entwicklung bietet Vorteile.

Je teurer eine Änderung wird, desto wichtiger ist frühe Absicherung.

Bei Software kann eine Funktion oft später verändert werden.

Bei Fundament, Produktionsanlage oder Hardwarearchitektur ist das schwieriger.

Wenn Nutzerreaktionen den Lösungsweg stark beeinflussen, sind kurze Feedbackzyklen entscheidend.

Zum Beispiel:

Solche Bedingungen können klassische Strukturen verlangen, ohne dass die operative Umsetzung deshalb vollständig klassisch erfolgen muss.

Diese Matrix ersetzt keine Analyse.

Sie verhindert aber eine der häufigsten Fehlentscheidungen:

Die Methode zuerst auszuwählen und anschließend das Projekt passend zu machen.

Hybrid sollte nicht bedeuten, beliebig alles miteinander zu vermischen.

Ein gutes hybrides Projekt besitzt eine klare Logik.

Beispiel für eine digitale Transformation:

Nicht das gesamte Projekt muss dieselbe Arbeitsweise besitzen.

Das ist häufig die wichtigste Erkenntnis.

„Wir sind jetzt agil.“

Das ist keine Projektanalyse.

Agilität ermöglicht schnellere Lernzyklen.

Sie garantiert keine kürzere Gesamtdauer.

Predictive Planung bleibt dort sinnvoll, wo wesentliche Zusammenhänge planbar sind.

Scrum ist ein Framework mit klar definierten Verantwortlichkeiten, Events und Artefakten. Einzelne Stand-ups machen noch kein Scrum.

Wenn jedes Team einfach anders arbeitet, entsteht kein Hybridmodell.

Es entsteht Chaos.

Ein agiles Team kann nicht effektiv arbeiten, wenn jede Entscheidung durch mehrere klassische Freigabestufen muss.

Ein agiles Entwicklungsteam arbeitet in zweiwöchigen Iterationen.

Der Einkauf benötigt acht Wochen für einen Vertrag.

Die Gesamtorganisation ist damit nicht zweiwöchig agil.

Zielklarheit, Fähigkeiten, Sponsoring, Stakeholder und Führung bleiben entscheidend.

Agilität stößt an Grenzen, wenn:

Agil funktioniert außerdem schlecht, wenn die Organisation lediglich schneller liefern möchte, aber nicht schneller entscheiden oder lernen will.

Ein stark predictive Ansatz wird problematisch, wenn:

Wenn ein Projekt jeden Monat seinen Jahresplan neu schreibt, sollte die Organisation prüfen, ob nicht der Ansatz selbst falsch gewählt wurde.

Hybrid ist kein automatischer Ausweg.

Es funktioniert schlecht, wenn unterschiedliche Methoden einfach übereinandergelegt werden.

Typisches Beispiel:

Das Entwicklungsteam arbeitet agil.

Gleichzeitig verlangt das Management:

Das ist nicht wirklich hybrid.

Es ist ein agiles Delivery-Team innerhalb eines unveränderten klassischen Steuerungssystems.

Hybrid braucht klare Antworten auf:

Ein pragmatischer Ansatz besteht aus sechs Schritten.

Analysiere:

Was ist unverhandelbar?

Zum Beispiel:

Was darf sich verändern?

Zum Beispiel:

Erst jetzt entscheidest du zwischen:

Ein agiles Team benötigt andere Entscheidungsräume als ein klassisches Lieferantenprojekt.

Nicht nur:

Sondern auch:

Tailoring endet nicht beim Projektstart.

Wenn sich der Kontext verändert, darf sich auch die Arbeitsweise verändern.

Genau diese kontextbezogene Anpassung stellen aktuelle PMI-Standards ausdrücklich in den Mittelpunkt.

Die Zukunft gehört nicht „agil“ oder „klassisch“.

Sie gehört Organisationen, die mehrere Arbeitsweisen professionell beherrschen.

Das bedeutet:

Ein gutes PMO fragt deshalb nicht:

„Arbeitet dieses Projekt nach unserem Standardprozess?“

Sondern:

„Ist das gewählte Vorgehen für Risiko, Unsicherheit und Wertschöpfung dieses Projekts angemessen?“

Das ist ein deutlich höherer Reifegrad.

Keiner der beiden Ansätze ist grundsätzlich überlegen. Forschung mit 477 Projekten zeigte bei Budget, Termin und Scope beziehungsweise Qualität keine signifikanten Erfolgsunterschiede zwischen agilem, klassischem und hybridem Vorgehen. Der Projektkontext ist entscheidend.

Vor allem bei stabilen Anforderungen, bekannten Lösungswegen, starken Abhängigkeiten sowie hohen regulatorischen oder vertraglichen Anforderungen.

Bei komplexen Problemen, hoher Unsicherheit, sich verändernden Anforderungen und Situationen, in denen regelmäßiges Nutzerfeedback die Lösung verbessern kann.

Hybrid kombiniert bewusst Praktiken unterschiedlicher Ansätze. Beispielsweise kann die Gesamtsteuerung predictive erfolgen, während ein Produktteam iterativ entwickelt.

Ja, wenn das Projekt ausreichend vorhersehbar ist. Problematisch wird Wasserfall nicht wegen seines Alters, sondern wenn er auf hochunsichere Arbeit angewendet wird.

Nein. Scrum wurde für komplexe Arbeit entwickelt. Bei stark standardisierten, vollständig vorhersehbaren Tätigkeiten kann ein einfacheres Vorgehen effizienter sein.

Hybride Ansätze sind bereits weit verbreitet. PMI-Forschung bezeichnet sie als „new normal“ und zeigt, dass sie bei klassischen Projektkennzahlen mit agilen und traditionellen Ansätzen vergleichbare Ergebnisse erzielen können.

Agile vs. klassisch: Was funktioniert heute wirklich noch?

Beides.

Aber nicht überall.

Klassische Planung funktioniert dort hervorragend, wo genügend Wissen vorhanden ist, Abhängigkeiten früh strukturiert werden können und Änderungen teuer sind.

Agile Arbeitsweisen funktionieren dort besonders gut, wo Lösungen erst durch Erfahrung, Feedback und Lernen entstehen.

Und viele reale Projekte benötigen inzwischen beides.

Das Entscheidende ist deshalb nicht, ob ein Unternehmen „agil“ oder „klassisch“ arbeitet.

Entscheidend ist, ob es erkennt:

Was können wir planen?

Was müssen wir lernen?

Was muss stabil bleiben?

Was darf sich verändern?

Aus diesen Fragen entsteht die passende Arbeitsweise.

Genau deshalb rücken aktuelle Projektmanagement-Standards Tailoring und Fit-for-Purpose immer stärker in den Mittelpunkt. Professionelle Projektsteuerung bedeutet heute nicht mehr, eine Methode besonders konsequent anzuwenden.

Sie bedeutet, die richtige Steuerungslogik für das konkrete Vorhaben zu wählen.

PURE Consultant unterstützt Unternehmen dabei, klassische, agile und hybride Projektmanagement-Ansätze so zu gestalten, dass Vorgehensweise, Governance und Projektkontext zusammenpassen – ohne Methodendogma und mit klarem Fokus auf Projekterfolg und Business Value.