Typische Fehlinterpretationen beim Riemann-Thomann-Modell – Das Riemann-Thomann-Modell ist eines der beliebtesten Werkzeuge in Führungskräftetrainings, Projektmanagement-Seminaren und Teamentwicklungen. Gerade weil es eingängig ist und „so gut passt“, wird es jedoch häufig missverstanden – mit teils problematischen Folgen: Menschen werden vorschnell typisiert, Konflikte verschärft statt entschärft, Entscheidungen falsch gedeutet. In diesem Beitrag schauen wir uns typische Fehlinterpretationen beim Riemann-Thomann-Modell an, klären zentrale Missverständnisse und zeigen, wie Sie das Modell in Projekten, Führung und Zusammenarbeit professionell und verantwortungsvoll nutzen.
Kurzüberblick: Was beschreibt das Riemann-Thomann-Modell wirklich?
Kurzdefinition
Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt grundlegende Strebungen, Bedürfnisse und typische Verhaltensmuster von Menschen entlang zweier Achsen (Nähe–Distanz, Dauer–Wechsel) – nicht ihre gesamte Persönlichkeit.
Die beiden Achsen:
- Nähe – Distanz (Raumdimension)
- Nähe: Wunsch nach Beziehung, Austausch, Zugehörigkeit
- Distanz: Wunsch nach Autonomie, Rückzug, Eigenständigkeit
- Dauer – Wechsel (Zeitdimension)
- Dauer: Wunsch nach Stabilität, Verlässlichkeit, Planbarkeit
- Wechsel: Wunsch nach Veränderung, Abwechslung, Dynamik
Wesentliche Punkte:
- Es geht um Strebungen und Verhaltenspräferenzen, nicht um starre „Typen“.
- Alle vier Pole sind gleichwertig und grundsätzlich gesund.
- Verhalten ist situativ – Menschen können je nach Kontext andere Seiten zeigen.
Genau hier beginnen im Alltag viele Missverständnisse.
Warum das Modell so häufig falsch verwendet wird
In der Praxis – ob im Projektmeeting, im HR-Workshop oder im Change-Projekt – hat sich eine Reihe typischer Verkürzungen eingebürgert:
- „Er ist halt ein Distanz-Typ, die ist eben Nähe-Typ.“
- „Die Dauer-Leute sind die Bremser, die Wechsel-Leute die Innovativen.“
- „Das ist quasi ein Persönlichkeitsprofil, ähnlich wie DISG oder MBTI.“
Solche Aussagen wirken harmlos, führen aber zu:
- Schubladendenken und Stigmatisierung
- falschen Zuschreibungen („unmotiviert“, „unzuverlässig“, „unkollegial“)
- Fehlinterpretationen von Konflikten und Widerstand
- unpassenden Führungs- und Change-Maßnahmen
Um diese Effekte zu vermeiden, lohnt es sich, die häufigsten Fehlinterpretationen genauer anzuschauen.
Fehlinterpretation 1: „Das Riemann-Thomann-Modell ist ein Persönlichkeitsmodell“
Eine der verbreitetsten Fehldeutungen: Das Modell wird als umfassendes Persönlichkeitsmodell benutzt – ähnlich wie ein Typentest, der „den Menschen erklärt“.
Was daran falsch ist
- Das Modell beschreibt Grundstrebungen und typische Verhaltensmuster in der Interaktion, keine vollständige Persönlichkeit.
- Es sagt nichts über:
- Intelligenz, Fachkompetenz oder Leistungsfähigkeit
- Werte, Motive, Charakterstärken
- psychische Störungen oder „Defizite“
Was dadurch passiert
- Menschen fühlen sich „festgelegt“ („Ich bin wohl Distanz-Dauer, also nicht teamfähig?“).
- Führungskräfte leiten falsche Entscheidungen ab („Der ist Wechsel-Nähe, dem kann man keine langfristigen Aufgaben geben.“).
- Teams verwechseln eine Arbeitshypothese über Verhaltenspräferenzen mit einem „Etikett“.
Bessere Nutzung
- Das Modell ist ein Reflexionsraster, kein Diagnosetool.
- Formulierungen wie
- „In dieser Situation neige ich eher zur Distanz.“
- „In Veränderungsphasen merke ich bei mir viel Dauer-Bedürfnis.“
sind angemessen – nicht „Ich bin Distanz-Typ“.
Fehlinterpretation 2: „Die vier Pole stehen für fixe Typen“
Oft wird aus dem Modell ein Typenmodell gemacht:
- Nähe-Typ
- Distanz-Typ
- Dauer-Typ
- Wechsel-Typ
Manchmal sogar als Quadranten („Nähe-Dauer-Typ“, „Distanz-Wechsel-Typ“ usw.), gern mit Checklisten und Schnelltests.
Was daran problematisch ist
- Menschen sind mehrdimensional:
- Jemand kann im privaten Umfeld sehr näheorientiert sein, im Job aber klare Distanzlinien bevorzugen.
- In stabilen Prozessen Dauer, in Innovationsprojekten Wechsel.
- Fixe Typenmodelle erzeugen das Gefühl, man könne andere „durchschauen“ – das verführt zu vorschnellen Urteilen.
Praxisbeispiel
Ein Projektleiter klassifiziert ein Teammitglied als „klassischen Distanz-Wechsel-Typ“.
Folge:
- Er bindet diese Person spät in Abstimmungen ein („Der will ja eh Distanz und Veränderung.“).
- Das Teammitglied hat aber in diesem kritischen Projekt ein hohes Bedürfnis nach Nähe und Dauer (Sicherheit), wird dadurch unsicher und passiv.
- Der Projektleiter bestätigt sich selbst: „Typisch Distanz-Wechsel – unzuverlässig.“
Bessere Nutzung
- Sprechen Sie konsequent über Strebungen und Tendenzen, nicht über Typen:
- „Ich nehme bei dir wahr, dass dir in diesem Projekt Distanz zu operativen Details wichtig ist – stimmt das?“
- Halten Sie den Kontext immer mit im Blick: Rolle, Situation, Rahmenbedingungen.
Fehlinterpretation 3: „Die Pole Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel bewerten Menschen“
In vielen Organisationen werden implizit Werturteile mit den Polen verknüpft:
- Nähe = teamorientiert, empathisch (positiv)
- Distanz = egoistisch, schwierig, unkooperativ (negativ)
- Dauer = zuverlässig, gewissenhaft (positiv)
- Wechsel = chaotisch, sprunghaft, unzuverlässig (negativ)
Oder auch umgekehrt: In stark innovationsgetriebenen Umfeldern gilt Dauer als „Bremser“.
Was daran falsch ist
- Die vier Grundstrebungen sind gleichwertig und haben jeweils:
- konstruktive Seiten
- Schattenseiten, wenn sie übertrieben werden
Beispiel:
- Nähe (konstruktiv): Beziehungsstark, kooperativ, integrierend
- Nähe (überzogen): Harmoniesüchtig, konfliktscheu, grenzverwischend
- Distanz (konstruktiv): Klarheit, Eigenständigkeit, Sachorientierung
- Distanz (überzogen): Abweisend, kühl, überheblich
- Dauer (konstruktiv): Verlässlichkeit, Stabilität, Struktur
- Dauer (überzogen): Starrheit, Veränderungsblockade
- Wechsel (konstruktiv): Kreativität, Flexibilität, Innovationskraft
- Wechsel (überzogen): Sprunghaftigkeit, Oberflächlichkeit
Praxisfehler
- In Change-Projekten werden Dauer-orientierte Mitarbeitende als „Verweigerer“ abgestempelt, statt als Frühwarnsystem für Risiken genutzt.
- Distanz-orientierte Kolleg:innen werden aus Kommunikationsprozessen ausgeschlossen, weil sie „die Stimmung runterziehen“, obwohl sie häufig wichtige, kritische Fragen stellen.
Bessere Nutzung
- Sprechen Sie über Ressourcen und Risiken jedes Pols.
- Fragen Sie sich: „Was ist die Funktion dieser Reaktion für die Person und das System?“
Fehlinterpretation 4: „Das Modell ist statisch – Menschen ändern sich nicht“
Ein weiterer Klassiker: Einmal „verortet“, gelten Menschen jahrelang als „so ist sie halt“. Das Modell wird eingefroren.
Was daran falsch ist
- Strebungen und Verhaltensmuster sind entwicklungsfähig:
- durch Erfahrung
- durch neue Rollen (z. B. erste Führungsverantwortung)
- durch Krisen und Brüche
- Auch innerhalb weniger Wochen kann sich das Verhalten deutlich verschieben, wenn sich:
- Projektrahmenbedingungen ändern
- Teamzusammensetzungen wechseln
- private Lebenssituationen Auswirkungen haben
Konsequenzen des statischen Blicks
- Menschen bekommen wenig Entwicklungsspielraum („Du bist halt nicht der Nähe-Mensch.“).
- Feedback wird verzerrt: Man sieht nur, was das frühere Bild bestätigt.
- Die Selbstwahrnehmung verhärtet sich: „Ich kann mich eben nicht ändern.“
Bessere Nutzung
- Betonen Sie, dass das Modell eine Momentaufnahme ist.
- Arbeiten Sie mit Formulierungen wie:
- „Aktuell erlebe ich mich eher…“
- „In der jetzigen Projektphase merke ich …“
- Nutzen Sie das Modell bewusst für Entwicklungsfragen:
- „Welche Seite von mir könnte ich in dieser Rolle etwas stärken, um flexibler zu werden?“
Fehlinterpretation 5: „Das Riemann-Thomann-Modell erklärt Konflikte vollständig“
Das Modell wird häufig zur Konfliktklärung eingesetzt – das ist sinnvoll, aber riskant, wenn es überhöht wird.
Typischer Kurzschluss
- „Wir haben einen Konflikt, weil sie Nähe-Dauer ist und er Distanz-Wechsel.“
- Dahinter steckt die Annahme: Die unterschiedlichen Strebungen sind der Konflikt.
Was dabei übersehen wird
Konflikte entstehen selten nur aus unterschiedlichen Strebungen. Hinzu kommen:
- Machtfragen (Entscheidungskompetenzen, Ressourcen)
- Strukturelle Probleme (unklare Rollen, widersprüchliche Ziele, Überlastung)
- Historische Erfahrungen (alte Verletzungen, Vertrauensbrüche)
- Kulturelle Faktoren (Unternehmenskultur, Teamnormen)
Das Modell zeigt:
- Wie Menschen auf Konflikte reagieren (z. B. Rückzug, Konfrontation, Harmonisierung)
- Welche Bedürfnisse sie in Spannungen haben (Sicherheit, Abstand, Austausch, Tempo)
Es erklärt nicht:
- wer „Recht“ hat
- ob eine Regelung fair ist
- ob die Organisation sinnvoll gestaltet ist
Bessere Nutzung
- Verwenden Sie das Modell als eine Perspektive unter mehreren:
- „Wie wirkt hier das Nähe-Distanz-Bedürfnis?“
- „Welche Rolle spielt Dauer-Wechsel im aktuellen Change-Projekt?“
- Kombinieren Sie es mit:
- klarer Rollenklärung
- sauberen Entscheidungsprozessen
- strukturierten Konfliktgesprächen
Fehlinterpretation 6: „Man kann andere mit dem Modell objektiv ‚messen‘“
Gerade in HR, Führung und Beratung ist die Versuchung groß, das Modell zu einem Diagnoseinstrument zu machen:
- „Der Bereichsleiter ist klar Distanz-Wechsel, das sieht man ja.“
- „Wir haben analysiert, dass der Fachbereich Nähe-Dauer dominiert ist.“
Probleme dabei
- Fremdpositionierungen sind immer Interpretationen, kein Messwert:
- Wir sehen Verhalten durch die eigene Brille.
- Wir kennen oft nur einen Ausschnitt des Verhaltens (z. B. Meeting-Kontext).
- Ohne Selbstreflexion der betroffenen Person fehlt die innere Perspektive:
- Was löst das Verhalten aus?
- Welche Erfahrungen stehen dahinter?
- Wie fühlt es sich für die Person an?
Risiken für Führung und Projekte
- Falsche Zuordnungen („Die IT ist Distanz-Dauer, die wollen keine Zusammenarbeit.“).
- Unfaire Personalentscheidungen.
- Vertrauensverlust, wenn Mitarbeitende merken, dass „über sie“ typisiert wird.
Bessere Nutzung
- Arbeiten Sie mit Selbstpositionierung:
- Visualisierungen (Kreuz mit vier Polen, Markierung durch die Person selbst)
- Reflexionsfragen in Workshops
- Fremdwahrnehmung nur als Hypothese:
- „Ich nehme dich oft sehr distanzorientiert wahr – wie erlebst du dich selbst?“
Fehlinterpretation 7: „Das Modell ist kultur- und kontextunabhängig“
Manchmal wird stillschweigend angenommen, die vier Strebungen seien überall gleich sichtbar und gleich bewertbar.
Was übersehen wird
- Unternehmenskulturen setzen implizite Normen:
- In konservativen Organisationen dominiert oft Dauer-Nähe – Distanz und Wechsel werden subtil sanktioniert.
- In Startup- und Agenturumfeldern werden Wechsel und Distanz belohnt, Dauer-Nähe eher belächelt.
- Nationale und regionale Kulturen beeinflussen:
- wie Nähe und Distanz gezeigt werden
- wie viel Wechsel versus Dauer akzeptiert ist
Folgen in Projekten und Change
- Menschen passen ihr Verhalten der Norm an und zeigen bestimmte Strebungen kaum – sie verschwinden aber nicht.
- Widerstände und Überforderungen werden falsch eingeordnet:
- „Alle stehen voll hinter dem Change“ (sichtbares Wechsel-Verhalten),
während viele innerlich ein starkes Dauer-Bedürfnis haben und langfristig ausbrennen.
- „Alle stehen voll hinter dem Change“ (sichtbares Wechsel-Verhalten),
Bessere Nutzung
- Fragen Sie immer: „Welche Strebungen sind in unserer Kultur derzeit erlaubt – und welche eher nicht?“
- Machen Sie auch die verdeckten Strebungen besprechbar:
- „Wer von Ihnen hätte eigentlich gerne mehr Stabilität, auch wenn wir offiziell ‚agil‘ sind?“
Fehlinterpretation 8: „Das Modell reicht als Werkzeug für komplexe Personalentscheidungen“
In Auswahlprozessen, Talentprogrammen oder Nachfolgeplanungen wird das Riemann-Thomann-Modell gelegentlich (unausgesprochen) als Filter genutzt:
- „In dieser Position brauchen wir klar Wechsel-Distanz.“
- „Für diese Rolle sind Dauer-Nähe-Personen nicht geeignet.“
Risiken
- Reduktion komplexer Entscheidungen auf ein vereinfachtes Raster.
- Übersehen anderer relevanter Dimensionen:
- Kompetenzprofil
- Wertepassung
- Motivation
- Lern- und Reflexionsfähigkeit
- Verfestigung von Stereotypen („Change-Führung = Wechsel-Distanz“, „HR = Nähe-Dauer“).
Bessere Nutzung
- Nutzen Sie das Modell als Diskussionsgrundlage, nicht als Filter:
- „Welche Strebungen wären in dieser Rolle hilfreich – und wie können wir sie entwickeln?“
- Stellen Sie die Entwicklungsfähigkeit in den Vordergrund:
- „Kann die Person in Richtung Wechsel lernen, ohne ihre Dauer-Ressource zu verlieren?“
Wie Sie das Riemann-Thomann-Modell sinnvoll in Projekten und Führung nutzen
Statt das Modell zu überdehnen, können Sie es gezielt und verantwortungsvoll einsetzen.
1. Für Selbstreflexion von Führungskräften
Fragen für sich selbst:
- In Krisenmomenten – gehe ich eher in Nähe oder Distanz?
- In Veränderungsphasen – suche ich mehr Dauer oder Wechsel?
- Wo übertreibe ich einen Pol und gerate in seine Schattenseite?
Nutzen:
- Bewusstere Reaktionen in Projekten und Konflikten
- Klarere Kommunikation eigener Bedürfnisse („Ich brauche hier etwas Abstand, um sauber entscheiden zu können.“)
2. Für Teamentwicklung in Projekten
Vorgehensweise (vereinfachtes Beispiel):
- Modell knapp erläutern (Strebungen, keine Typen).
- Teammitglieder positionieren sich selbst auf den beiden Achsen – bezogen auf ein aktuelles Projekt.
- Gemeinsame Reflexion:
- Wo häufen sich Nähe, wo Distanz?
- Wer bringt Stabilität (Dauer), wer Dynamik (Wechsel) ein?
- Diskussion:
- Wo ergänzen wir uns gut?
- Wo übersteuern wir als Team (z. B. zu viel Wechsel, zu wenig Dauer)?
- Welche Spannungen sind erklärbar – und wie gehen wir bewusster damit um?
Wichtig:
- Keine Etiketten („Du bist unser Nähe-Typ“).
- Fokus auf Aufgaben, Rollen und Balance im System, nicht auf Personenbewertung.
3. Für Change- und Transformationsprojekte
Typische Fragen:
- Welche Signale für Dauer-Bedürfnis sehen wir im Unternehmen?
- Wo zeigt sich Wechsel-Tendenz, vielleicht auch übertrieben?
- Wie können wir Stabilität und Verlässlichkeit anbieten, während wir Veränderung vorantreiben?
So lassen sich:
- Widerstände als Ausdruck legitimer Bedürfnisse verstehen, nicht nur als „Blockade“.
- Maßnahmen besser austarieren:
- Kommunikationsformate (Nähe)
- Räume für Rückzug und Klärung (Distanz)
- Taktung von Veränderungen (Dauer/Wechsel-Balance)
Typische Praxisfallen – und wie Sie sie vermeiden
1. PowerPoint-Typisierung im Training
„Heute finden wir heraus, welcher Typ Sie sind.“
Besser:
- Formulieren Sie das Ziel als Reflexionshilfe:
- „Heute erkunden wir, welche Strebungen Sie in bestimmten Situationen besonders stark zeigen – und was das für Zusammenarbeit bedeutet.“
2. Etiketten im Alltag
„Klar, das ist wieder typisch Nähe-Dauer von dir.“
Besser:
- Beschreiben Sie konkretes Verhalten und Bedarf:
- „Ich erlebe, dass dir gerade der Zusammenhalt im Team sehr wichtig ist und du Veränderungen kritisch siehst – lass uns schauen, was du brauchst, um mitzugehen.“
3. Fehlende Kontextangabe
„Unsere IT ist Distanz-Wechsel.“
Besser:
- Kontextspezifisch sprechen:
- „In Projekten, in denen viel Druck herrscht, erlebt das Business die IT oft distanzorientiert und wechselaffin – welche Rahmenbedingungen tragen dazu bei?“
Zusammenfassung: Wie man typische Fehlinterpretationen vermeidet
In verdichteter Form:
- Kein Persönlichkeitsmodell:
Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt Strebungen und Verhaltenspräferenzen, keine ganze Persönlichkeit. - Keine starren Typen:
Menschen sind situativ und kontextabhängig – vermeiden Sie starre Quadrantenzuordnungen. - Keine Wertung der Pole:
Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel sind gleichwertig, mit konstruktiven und übersteigerten Seiten. - Dynamik statt Fixierung:
Betrachten Sie Verortungen als Momentaufnahme und Ausgangspunkt für Entwicklung. - Konflikte sind komplexer:
Nutzen Sie das Modell als eine Linse neben anderen (Struktur, Macht, Historie). - Subjektivität anerkennen:
Fremdeinschätzungen sind Hypothesen – Selbstpositionierung ist zentral. - Kontext berücksichtigen:
Unternehmenskultur und Rahmenbedingungen prägen, welche Strebungen sichtbar werden.
Wenn Sie diese Punkte beherzigen, wird das Riemann-Thomann-Modell vom Etikettierwerkzeug zu einem differenzierten Instrument für Reflexion, Führung und Zusammenarbeit.
Weiterdenken und professionell nutzen
Wenn Sie als Führungskraft, Projektleiter oder Organisationsverantwortlicher das Riemann-Thomann-Modell gezielt in Ihrer Organisation einsetzen möchten – etwa für:
- Teamentwicklung in kritischen Projekten
- Begleitung von Change- und Transformationsinitiativen
- Reflexion von Führungsverhalten und Entscheidungsstilen
dann lohnt sich eine professionelle Begleitung, die
- das Modell sauber einführt,
- typische Fehlinterpretationen früh adressiert
- und es mit Ihrem konkreten Kontext (Branche, Kultur, Strategie) verbindet.
Eine strukturierte, externe Perspektive hilft, das Modell wirkungsvoll zu nutzen, ohne Menschen zu typisieren oder Konflikte zu vereinfachen – und genau das macht den Unterschied zwischen „nettem Tool“ und echtem Mehrwert in Ihrer Organisation.