5 Why Methode erklärt – Wer in Projekten, Prozessen oder im Tagesgeschäft immer wieder dieselben Probleme erlebt, merkt schnell: Wir behandeln oft nur Symptome. Die eigentliche Ursache bleibt unklar – und taucht an anderer Stelle wieder auf. Genau hier setzt die 5-Why-Methode an. Sie hilft, in kurzer Zeit strukturiert zu verstehen, warum ein Problem wirklich entsteht und an welcher Stelle man es wirksam abstellen kann.
Für Entscheider, Projektmanager und Führungskräfte ist sie ein leichtgewichtiges, aber sehr wirksames Werkzeug, das sich ohne großen Schulungsaufwand im Team etablieren lässt.
Warum sich der Blick hinter das erste „Warum?“ lohnt
Viele Organisationen reagieren auf Probleme mit spontanen Maßnahmen:
- „Wir brauchen mehr Ressourcen.“
- „Die Mitarbeiter müssen besser aufpassen.“
- „Wir machen eine zusätzliche Kontrolle.“
Das kostet Zeit und Budget, ohne das Grundproblem zu lösen. In KPI-Reviews, Projektgremien oder im Incident-Management sehen Sie dann regelmäßig dieselben Themen wieder auf der Agenda.
Die 5-Why-Methode unterstützt Sie dabei,
- Ursachen statt Symptome zu bearbeiten,
- präzisere Maßnahmen zu definieren,
- Verantwortung im Team zu teilen, statt Schuldige zu suchen,
- und Lernschleifen in Projekten und Prozessen zu etablieren.
Gerade in dynamischen IT-, Digital- oder Transformationsprojekten ist sie ein schneller Einstieg in professionelle Root-Cause-Analyse – ohne gleich ein vollständiges Lean- oder Six-Sigma-Programm aufzusetzen.
Was ist die 5-Why-Methode?
Die 5-Why-Methode ist eine einfache Technik zur Ursachenanalyse, bei der Sie auf ein konkretes Problem fünfmal hintereinander „Warum?“ fragen, um Schritt für Schritt von der sichtbaren Auswirkung zur eigentlichen Ursache zu gelangen.
Kurz gefasst:
- Ziel: die Wurzelursache (Root Cause) eines Problems finden
- Vorgehen: mehrmals „Warum?“ fragen und Antworten logisch verknüpfen
- Ergebnis: eine nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Kette und konkrete Maßnahmen
Wichtig: „Fünf“ ist nur ein Richtwert. Manchmal reichen drei Fragen, manchmal braucht man sieben. Entscheidend ist, dass Sie so lange nachfragen, bis eine steuerbare, überprüfbare Ursache erreicht ist – idealerweise dort, wo Sie mit Prozessen, Strukturen oder Systemen ansetzen können.
Die 5-Why-Methode Schritt für Schritt
1. Problem klar und messbar beschreiben
Bevor Sie mit den Warum-Fragen starten, braucht es eine saubere Problemdefinition. Statt „Der Prozess läuft nicht gut“:
- Schlechte Formulierung: „Unsere Reports sind immer zu spät.“
- Bessere Formulierung: „In den letzten 3 Monaten wurden 80 % der Monatsreports mindestens 2 Tage nach dem vereinbarten Termin veröffentlicht.“
Fragen Sie sich:
- Was genau ist passiert?
- Wann, wie oft, in welchem Umfang?
- Wer oder was ist betroffen?
Eine präzise Formulierung verhindert, dass Sie aneinander vorbeireden oder verschiedene Probleme vermischen.
2. Erste Warum-Frage stellen
Ausgehend von der Problemdefinition stellen Sie die erste Frage:
„Warum wurden 80 % der Monatsreports in den letzten 3 Monaten mindestens 2 Tage zu spät veröffentlicht?“
Typische Antworten könnten sein:
- „Weil die Daten aus System X zu spät bereitstehen.“
- „Weil wir kurzfristig Änderungen vom Management einarbeiten müssen.“
- „Weil die Abstimmung zwischen Controlling und IT zu lange dauert.“
Wichtig: Nur eine Antwort auswählen, mit der Sie weiterarbeiten. Wenn mehrere Ursachen im Raum stehen, priorisieren Sie – oder führen mehrere 5-Why-Analysen nacheinander durch.
3. Die Warum-Kette aufbauen (zweites bis fünftes Warum)
Nun fragen Sie für jede Antwort jeweils erneut „Warum?“:
Beispielhafte Kette:
- Problem: Reports sind in 80 % der Fälle 2 Tage zu spät.
→ Warum?
Weil die Daten aus System X zu spät bereitstehen. - Antwort 1: Daten aus System X kommen zu spät.
→ Warum?
Weil die tägliche Datenverarbeitung häufig nachts neu gestartet werden muss. - Antwort 2: Verarbeitung wird oft neu gestartet.
→ Warum?
Weil regelmäßig Fehler in den Eingabedateien auftreten. - Antwort 3: Eingabedateien enthalten häufig Fehler.
→ Warum?
Weil es kein validiertes Eingabeformat und keine automatische Plausibilitätsprüfung gibt. - Antwort 4: Kein Format, keine automatische Prüfung.
→ Warum?
Weil dieser Prozess nie standardisiert wurde und historisch gewachsen ist.
An diesem Punkt landen Sie bei einer strukturellen Ursache, an der Sie ansetzen können: Standardisierung und Automatisierung des Eingabeprozesses.
4. Ursache-Wirkungs-Kette dokumentieren
Notieren Sie alle Schritte sichtbar – etwa in einem digitalen Whiteboard, auf einem Flipchart oder im Ticketsystem. Ideal ist eine einfache Kette:
Problem → Warum 1 → Warum 2 → … → Warum n → Wurzelursache
Dadurch wird für alle Beteiligten transparent:
- welche Annahmen getroffen wurden,
- wo Daten oder Fakten noch zu prüfen sind,
- und an welcher Stelle der Kette Maßnahmen ansetzen.
Diese Transparenz ist gerade in bereichsübergreifenden Runden mit Managementbeteiligung entscheidend, um Akzeptanz für die späteren Entscheidungen zu schaffen.
5. Wirksame Maßnahmen ableiten
Am Ende der Analyse stehen eine oder mehrere Ursachen, die Sie konkret beeinflussen können. Für jede Wurzelursache leiten Sie Maßnahmen ab:
- Was ändern wir im Prozess, System oder in der Organisation?
- Wer ist verantwortlich?
- Bis wann wird was umgesetzt?
- Wie messen wir den Effekt (KPI, Lead Time, Fehlerquote etc.)?
Die 5-Why-Methode hilft Ihnen also nicht nur beim Verstehen, wie ein Problem entsteht, sondern bildet die Grundlage für saubere Maßnahmenpläne.
Die 5 Schritte der 5-Why-Methode auf einen Blick
Für kurze Abstimmungen oder Reviews hilft eine kompakte Übersicht:
- Problem konkret und messbar beschreiben
- Erste Warum-Frage stellen
- Für jede Antwort erneut Warum fragen (ca. 3–5 Mal)
- Ursache-Wirkungs-Kette dokumentieren
- Konkrete Maßnahmen aus der Wurzelursache ableiten
Praxisbeispiel 1: Projektmeilenstein nicht erreicht
Ausgangslage: Ein IT-Projekt verfehlt wiederholt Meilensteine. Der Lenkungsausschuss fragt: „Warum kommen wir nicht voran?“
Problemdefinition
„Die letzten 3 Meilensteine wurden jeweils um mindestens 2 Wochen überschritten.“
5-Why-Analyse (vereinfachtes Beispiel)
- Warum wurden die letzten 3 Meilensteine jeweils um 2 Wochen überschritten?
→ Weil die Entwicklungsaufgaben länger dauerten als geplant. - Warum dauerten die Entwicklungsaufgaben länger als geplant?
→ Weil während der Umsetzung häufig neue Anforderungen hinzukamen. - Warum kamen während der Umsetzung häufig neue Anforderungen hinzu?
→ Weil zu Projektbeginn viele Anforderungen nur grob beschrieben wurden. - Warum wurden die Anforderungen zu Beginn nicht konkretisiert?
→ Weil für die Fachbereiche keine gemeinsame Anforderungs-Workshop-Reihe vorgesehen war. - Warum wurden keine Anforderungs-Workshops eingeplant?
→ Weil im Projektvorgehen kein fester Schritt für die gemeinsame Anforderungsdefinition existiert.
Erkannte Wurzelursache: Im definierten Projektvorgehen fehlt ein strukturierter Schritt für gemeinsame, verbindliche Anforderungs-Workshops mit den Fachbereichen.
Konsequente Maßnahmen könnten sein:
- Ergänzung des Projektvorgehens um einen obligatorischen „Requirements-Workshop“-Baustein
- Einführung klarer Abnahmekriterien nach der Anforderungsphase
- Begrenzung von Scope-Änderungen nach Start der Umsetzung (Change-Management-Prozess)
Statt mehr Ressourcen in die Entwicklung zu schieben, wird das Vorgehensmodell angepasst – nachhaltiger und oft kostengünstiger.
Praxisbeispiel 2: Hohe Fluktuation in einem Team
Problemdefinition
„Im Team XY haben in den letzten 12 Monaten 5 von 12 Mitarbeitenden gekündigt.“
Mögliche 5-Why-Kette (stark verkürzt)
- Warum haben in 12 Monaten 5 von 12 Mitarbeitenden gekündigt?
→ Weil sie unzufrieden mit der Arbeitsbelastung waren. - Warum war die Arbeitsbelastung zu hoch?
→ Weil im Team dauerhaft Überstunden gemacht werden mussten. - Warum mussten dauerhaft Überstunden gemacht werden?
→ Weil Aufgaben aus anderen Bereichen ohne Priorisierung an das Team übertragen wurden. - Warum werden Aufgaben ohne Priorisierung an das Team übertragen?
→ Weil es kein übergreifendes Kapazitäts- und Priorisierungsboard gibt. - Warum gibt es kein Kapazitäts- und Priorisierungsboard?
→ Weil bisher jede Führungskraft nur den eigenen Bereich betrachtet hat, nicht die Gesamtlast.
Die eigentliche Hebelwirkung liegt hier weniger bei „Resilienztrainings“ oder „Teamevents“, sondern bei strukturiertem Portfolio- und Kapazitätsmanagement.
Typische Fehler bei der 5-Why-Methode – und wie Sie sie vermeiden
Damit die 5-Why-Analyse nicht zur Alibi-Übung wird, sollten Sie einige Fallstricke kennen:
1. Zu früh aufhören
Nach zwei oder drei Warum-Fragen klingt eine Antwort „plausibel genug“.
→ Gegenmaßnahme: Prüfen Sie bewusst, ob die gefundene Ursache noch symptomnah ist („Mitarbeiter sind unkonzentriert“) oder schon an Strukturen, Regeln und Systeme ansetzt.
2. Schuldzuweisungen statt Systemdenken
„Weil Mitarbeiter A einen Fehler gemacht hat“ – damit ist wenig gewonnen.
→ Gegenmaßnahme: Konsequent nach Prozess-, Rollen- oder Systemursachen fragen: „Warum war ein einzelner Fehler so folgenreich?“
3. Nur eine Ursache zulassen
Komplexe Probleme haben oft mehrere Ursachen.
→ Gegenmaßnahme: Eine Kette je Hypothese aufbauen und priorisieren, welche Kette den größten Hebel bietet.
4. Keine Faktenbasis
Reine Meinungsrunden führen zu fragilen Ergebnissen.
→ Gegenmaßnahme: Wo möglich, Daten heranziehen (Logfiles, KPI, Tickets, Interviews, Prozessdokumentation).
5. Keine Verbindung zu Maßnahmen
Die Analyse endet in einem Dokument – ohne Konsequenzen.
→ Gegenmaßnahme: Ergebnis der 5-Why-Analyse immer mit einem konkreten Maßnahmenplan verknüpfen (Owner, Termin, Zielgröße).
Tipps für Führungskräfte, Projektleiter und PMO
Wie bringen Sie die 5-Why-Methode wirksam in Ihre Organisation?
1. Niedrige Einstiegshürden schaffen
- 5-Why in Jour-fixe, Retrospektiven oder Lessons Learned einbauen
- einfache, visuelle Vorlagen bereitstellen (z. B. ein One-Pager im Intranet)
2. Moderation bewusst gestalten
- neutral moderieren, gerade bei bereichsübergreifenden Themen
- gezielt nachhaken, wenn Antworten vage bleiben („Was genau meinst du damit?“)
- persönliche Schuldzuweisungen konsequent umlenken auf Prozess- oder Systemebene
3. Verbindung zu Kennzahlen herstellen
- Problemdefinitionen an KPIs koppeln (Fehlerquote, Durchlaufzeit, Reklamationen, Ticketvolumen)
- Wirkung von Maßnahmen nach 3–6 Monaten überprüfen (z. B. im Steering Committee)
4. Einbettung in bestehende Methoden
- 5-Why als Erst-Tool verwenden und bei Bedarf in tiefergehende Analysen überführen (z. B. Ishikawa-Diagramm, FMEA, 8D-Report)
- in agilen Umgebungen 5-Why regelmäßig in Sprint-Retros oder Post Mortems nutzen
5. Lernen sichtbar machen
- Ergebnisse und Maßnahmen in einem leicht zugänglichen Wissensspeicher ablegen
- bei wiederkehrenden Problemen auf frühere 5-Why-Analysen verweisen („Was haben wir damals gelernt?“)
5 Why im Kontext anderer Methoden der Ursachenanalyse
Die 5-Why-Methode ist kein Allheilmittel, aber ein starker Einstieg in strukturierte Problemlösung.
Abgrenzung zu anderen Ansätzen
- Ishikawa-Diagramm (Fischgräte)
Visualisiert mögliche Ursachen nach Kategorien (Mensch, Maschine, Methode, Material usw.). Sehr gut, wenn Ursachenraum noch offen ist. 5-Why eignet sich eher, wenn das Problem bereits deutlich eingegrenzt ist. - FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)
Systematische Analyse möglicher Fehlerarten und ihrer Auswirkungen – eher in Entwicklung und Produktion. 5-Why ist einfacher, schneller und auch in fachlichen oder organisatorischen Kontexten nutzbar. - 8D-Report
Standardisiertes Vorgehen v. a. im Qualitätsmanagement, inklusive Ursachenanalyse. 5-Why ist häufig ein Bestandteil von „D4 – Root Cause Analysis“.
Gut eingesetzt, kann 5-Why also ein Baustein im Gesamtbaukasten Ihres Qualitäts- und Projektmanagements sein.
Wann eignet sich die 5-Why-Methode – und wann nicht?
Besonders gut geeignet bei:
- wiederkehrenden Störungen in Prozessen oder IT-Systemen
- Abweichungen von Service-Level-Agreements (SLA, Liefertermine, Antwortzeiten)
- Qualitätsproblemen, Reklamationen, Incident-Reports
- Konflikten zwischen Abteilungen, die sich an konkreten Ereignissen festmachen lassen
- Lessons-Learned-Workshops am Ende von Projekten oder nach kritischen Ereignissen
Weniger geeignet oder nur als Einstieg sinnvoll bei:
- hochkomplexen, sicherheitskritischen Systemen (z. B. Medizintechnik, Luftfahrt) – hier sind umfangreichere Analyseverfahren erforderlich
- sehr vagen Problemstellungen ohne klaren Referenzpunkt
- Situationen, in denen wesentliche Beteiligte nicht eingebunden sind oder zentrale Daten fehlen
In diesen Fällen kann 5-Why helfen, erste Hypothesen zu bilden, sollte aber in umfangreichere Analysen überführt werden.
Kurzanleitung: Einen 5-Why-Workshop in 30–60 Minuten moderieren
Gerade für Projektleiter und Führungskräfte sind kurze, fokussierte Sessions wichtig. Ein möglicher Ablauf:
- Teilnehmerkreis definieren (5–8 Personen)
- direkt Betroffene (Fachbereich, IT, Service)
- idealerweise ein Entscheider, der Maßnahmen freigeben kann
- Problemdefinition (5–10 Minuten)
- Problemvorschläge sammeln
- ein Problem auswählen und präzise formulieren
- auf einem Board sichtbar machen (inkl. Zeitrahmen, Umfang, Betroffene)
- Warum-Runden durchführen (15–25 Minuten)
- erste Warum-Frage stellen
- Antwort diskutieren, aufschreiben
- erneut „Warum?“ auf diese Antwort
- 4–6 Stufen durchlaufen, bis eine struktur- oder systembezogene Ursache gefunden ist
- Kette validieren (5–10 Minuten)
- gibt es Widersprüche?
- fehlen Daten oder Fakten, die zu klären sind?
- sind alle Beteiligten mit der Logik einverstanden?
- Maßnahmen definieren (10–15 Minuten)
- 2–3 zentrale Maßnahmen ableiten
- Verantwortliche und Termine festlegen
- Dokumentation im Projekt- oder Qualitätsmanagement-System
- Follow-up planen (5 Minuten)
- Termin für Wirksamkeits-Check definieren (z. B. in 8 Wochen)
- klare Erwartung formulieren, welche KPIs dann betrachtet werden
Mit dieser Struktur wird 5-Why zu einem wiederholbaren Element Ihrer Governance – statt zu einer einmaligen Ad-hoc-Übung.
Häufige Fragen zur 5-Why-Methode
Wie oft sollte ich „Warum?“ fragen?
Die Zahl Fünf ist eine Orientierung. Entscheidend ist, dass Sie eine steuerbare, prüfbare Ursache erreichen. Manchmal genügen drei Ebenen, manchmal sind es sieben.
Wer sollte an einer 5-Why-Analyse teilnehmen?
Alle Rollen, die
- am Problem beteiligt sind,
- Daten oder Fachkenntnis beitragen können,
- oder die Ergebnisse später umsetzen müssen.
In der Praxis: Vertreter aus Fachbereichen, IT, Prozessmanagement, ggf. HR oder Qualität – je nach Thema.
Wie dokumentiere ich das Ergebnis am besten?
Bewährt haben sich einfache Templates, z. B.:
- Problemdefinition
- Kette der Warum-Fragen und Antworten
- identifizierte Wurzelursache(n)
- Maßnahmenliste mit Verantwortlichen und Terminen
Diese Dokumentation sollte dort abgelegt werden, wo Sie auch Tickets, Projekte oder Prozessdokumente pflegen.
Kernaussagen zur 5-Why-Methode
- 5-Why ist eine einfache, schnell erlernbare Methode zur Ursachenanalyse.
- Sie hilft, von sichtbaren Symptomen zur tatsächlichen Wurzelursache vorzudringen.
- Entscheidend ist eine präzise Problemdefinition und konsequentes Nachfragen.
- Die Methode entfaltet nur dann Wirkung, wenn die Ergebnisse in konkrete Maßnahmen übersetzt und nachverfolgt werden.
Wenn Sie die 5-Why-Methode nicht nur punktuell, sondern als festen Bestandteil Ihrer Projekt- und Prozesslandschaft verankern wollen – etwa in Ihrem PMO, im Qualitätsmanagement oder in agilen Teams – lohnt sich eine strukturierte Einführung.
PURE Consultant unterstützt Unternehmen dabei, solche Methoden praxisnah in Governance, Templates und Entscheidungsprozesse zu integrieren, sodass aus einzelnen Analysen ein dauerhafter Lern- und Verbesserungszyklus entsteht.