Typische Scrum-Probleme und wie Scrum Beratung hilft – Scrum ist in vielen Unternehmen längst Standard – und trotzdem bleiben Projekte stecken, Releases verzögern sich und Teams wirken eher gestresst als „agil“. Oft liegt das nicht an Scrum als Rahmenwerk, sondern an typischen Fehlinterpretationen und organisatorischen Hürden.
In diesem Beitrag beleuchten wir die häufigsten Scrum-Probleme in der Praxis, erklären ihre Ursachen und zeigen, wie professionelle Scrum Beratung hilft, aus „Wir machen irgendwie Scrum“ ein wirksames Arbeitsmodell zu machen. Ziel ist, dass Sie klar einschätzen können, wo Sie stehen, welche Stellschrauben wirklich zählen – und wie Sie Ihre agile Produktentwicklung spürbar verbessern.
Kurzüberblick: Was ist Scrum – und wofür ist es gedacht?
Scrum ist ein leichtgewichtiges Rahmenwerk für komplexe Produktentwicklung. Es setzt auf:
- kleine, interdisziplinäre Teams
- kurze Iterationen (Sprints) mit klaren Zielen
- hohe Transparenz und regelmäßiges Feedback
Statt einen großen Plan bis zum Ende durchzuziehen, werden in Scrum in jedem Sprint nutzbare Ergebnisse geliefert. Entscheidungen basieren auf dem, was gelernt wurde – nicht auf Annahmen von vor sechs Monaten.
Wichtig: Scrum ist kein starres Prozessmodell, sondern ein Rahmen, der Prinzipien und Ereignisse definiert. Wie diese in Ihrem Kontext ausgestaltet werden, entscheidet stark über Erfolg oder Misserfolg.
Warum Scrum in der Praxis so oft scheitert
Viele Unternehmen führen Scrum ein, weil „alle es machen“ oder weil Projekte zu langsam sind. Häufige Grundprobleme:
- Cargo-Cult-Agilität: Events werden abgehalten, Boards aufgehängt, aber Denkweise und Entscheidungslogik bleiben klassisch-hierarchisch.
- Unklare Zielsetzung: Niemand kann sauber beantworten, welches Problem Scrum eigentlich lösen soll – Geschwindigkeit, Qualität, Transparenz, Innovation?
- Kulturelle Spannungen: Selbstorganisation und Empowerment passen schlecht zu starren Reporting-Linien und micromanagender Führung.
- Zu schnelles Skalieren: Es werden gleich mehrere Teams in ein Framework wie SAFe oder LeSS gepresst, ohne die Grundlagen von Scrum stabil beherrscht zu haben.
- Fehlende Begleitung: Schulungen finden statt, aber Alltagssituationen, Konflikte und politische Spannungen werden nicht begleitet – die Organisation fällt in alte Muster zurück.
Scrum Beratung setzt genau hier an: Sie hilft, Symptome von Ursachen zu trennen, das Rahmenwerk passend zum Kontext zu interpretieren und echte Verhaltensänderung zu erreichen – nicht nur neue Rituale.
Typische Scrum-Probleme im Unternehmen
1. Unklare Produktvision und Backlog-Chaos
Symptom:
Das Product Backlog ist voll, aber niemand kann erklären, warum bestimmte Themen oben stehen. Stories werden ständig umsortiert, Sprints fühlen sich wie „Alles ein bisschen“ an.
Typische Ursachen:
- Es gibt keine klare, kommunizierte Produktvision.
- Geschäftsziel, Produktstrategie und Backlog sind nicht verknüpft.
- Stakeholder pushen ihre Einzelwünsche durch, der Product Owner verwaltet nur.
Folgen in der Praxis:
- Teams liefern zwar viel, aber selten das Richtige.
- Priorisierung wird zur politischen Aushandlung.
- Die Motivation sinkt, weil der Sinn der Arbeit unklar ist.
Wie Scrum Beratung hier hilft:
- Gemeinsame Erarbeitung bzw. Schärfung einer Produktvision
- Einführung einer klaren Kette: Zielbild → Product Goals → priorisiertes Backlog
- Coaching des Product Owners in Stakeholder-Management und Priorisierungslogik
- Etablierung leichter, aber verbindlicher Entscheidungsregeln (z. B. Wert-/Aufwandsmatrix)
2. Vermischte Rollen, unklare Verantwortung
Symptom:
Der „Product Owner“ ist gleichzeitig Projektleiter, Linienvorgesetzter und manchmal noch Architekt. Der „Scrum Master“ organisiert Meetings und schreibt Protokolle. Entscheidungen werden außerhalb des Teams getroffen.
Typische Fehlentwicklungen:
- Product Owner als „Ticket-Manager“ ohne echte Entscheidungsmacht
- Scrum Master als Meeting-Moderator oder Assistent
- Management, das in Sprint-Inhalte hineinregiert
- Verantwortlichkeiten überlappen, niemand kann „Nein“ sagen
Folgen:
- Teams sind formal „selbstorganisiert“, faktisch aber fremdgesteuert.
- Konflikte über Prioritäten werden nicht dort gelöst, wo sie hingehören.
- Die Rolle „Scrum Master“ wird als überflüssig wahrgenommen.
Wie Scrum Beratung hier hilft:
- Rollenklärung mit Management, HR und den betroffenen Personen
- Definition von Entscheidungskompetenzen und Eskalationswegen
- Coaching für Product Owner und Scrum Master in ihren Kernaufgaben
- Moderation echter Zielkonflikte (z. B. kurzfristige Sales-Wünsche vs. Produktstrategie)
3. Pseudo-Sprints und permanente Unterbrechungen
Symptom:
Sprints werden geplant – aber mittendrin werden ständig neue Aufgaben eingeschoben. Dringende „Ad-hoc-Themen“ verdrängen geplante Inhalte. Am Ende sind Sprint-Ziele selten vollständig erreicht.
Typische Muster:
- Kein echtes „Sprint Commitment“, sondern Wunschlisten
- Schlecht gemanagter Support / Betrieb, der das Team überrollt
- Führungskräfte, die Sprint-Planungen als „unverbindliche Absicht“ sehen
- Fehlende Vereinbarungen zu Notfällen und Unterbrechungen
Folgen:
- Teams können Aufwand kaum noch schätzen, Velocity wird beliebig.
- Vertrauen in Planbarkeit geht verloren – intern wie bei Stakeholdern.
- Technische Schulden steigen, weil in Hektik gearbeitet wird.
Wie Scrum Beratung hier hilft:
- Analyse der tatsächlichen Arbeitsströme (Projekt, Wartung, Ad-hoc)
- Design von Arbeitsmodellen für gemischte Teams (z. B. Kapazitätspuffer, Rotationsmodelle)
- Klare Vereinbarungen mit Stakeholdern zum Umgang mit Unterbrechungen
- Stärkung der Product-Owner-Rolle, „Nein“ zu sagen oder zu resequenzieren
4. Scrum-Meetings ohne Fokus und Mehrwert
Symptom:
Daily Stand-ups dauern 30 Minuten, sind Statusrunden für den Projektleiter und enden oft in Detaildiskussionen. Reviews sind Produktdemos ohne echtes Feedback, Retrospektiven werden abgesagt, wenn „keine Zeit“ ist.
Typische Probleme:
- Zweck und Ziel jedes Events sind unklar oder verwässert.
- Management nutzt Meetings für Kontrolle statt für Unterstützung.
- Retros werden ritualisiert, ohne dass Maßnahmen umgesetzt werden.
- Zu große Runden, zu viel Reporting, zu wenig Zusammenarbeit.
Folgen:
- Meeting-Müdigkeit, zynische Haltung gegenüber „Agilität“.
- Chancen zur kontinuierlichen Verbesserung bleiben ungenutzt.
- Relevante Entscheidungen werden in informellen Zirkeln außerhalb der Events getroffen.
Wie Scrum Beratung hier hilft:
- Beobachtung realer Events und Feedback in Echtzeit
- Nachschärfen von Format, Dauer und Teilnehmenden je Event
- Training der Moderationskompetenz für Scrum Master und Team
- Einführung einfacher Mechanismen zur Nachverfolgung von Retro-Maßnahmen
5. Fehlende Transparenz und sinnvolle Kennzahlen
Symptom:
Burndown-Charts werden „geschönt“, Velocity wird zur Zielgröße und nicht zur Planungsgrundlage. Führungskräfte wünschen sich „mehr KPIs“, Teams fürchten noch mehr Druck.
Typische Fallstricke:
- Kennzahlen werden primär für Kontrolle genutzt.
- Es gibt viele Metriken, aber niemand nutzt sie für Entscheidungen.
- Qualitative Aspekte (Kundennutzen, Lernfortschritt) werden kaum erfasst.
Folgen:
- Teams optimieren auf Zahlen, nicht auf Wert.
- Offenheit über Probleme nimmt ab, Risiken werden versteckt.
- Wichtige Trends (z. B. steigende Rework-Quote) bleiben unentdeckt.
Wie Scrum Beratung hier hilft:
- Gemeinsame Definition weniger aussagekräftiger Metriken (z. B. Lead Time, Cycle Time, Deployment-Frequenz, Fehlerquote)
- Trennung von Kennzahlen für Steuerung vs. für Lernen
- Einrichtung transparenter, leicht verständlicher Dashboards
- Sensibilisierung des Managements für den richtigen Umgang mit Metriken
6. Skalierung ohne stabile Grundlagen
Symptom:
Mehrere Teams arbeiten an einem Produkt, nutzen aber unterschiedliche Definitionen von „fertig“, haben verschiedene Backlogs und liefern nicht synchron aus. Ein skalierendes Framework wird eingeführt, ohne die Grundlagen zu beherrschen.
Typische Ursachen:
- Zu schneller Schritt von Einzelteam-Scrum zur skalierten Lösung
- Technische Architektur unterstützt keine unabhängigen Inkremente
- Abhängigkeiten zwischen Teams werden ignoriert oder verharmlost
- Erwartung, dass ein Framework „Struktur reinbringt“, ohne Verhaltensänderung
Folgen:
- Koordinationsaufwand explodiert, „Scrum of Scrums“ wird zum Mammutmeeting.
- Verzögerungen und Missverständnisse nehmen zu.
- Teams schieben Probleme auf „das Framework“, nicht auf Strukturen und Architektur.
Wie Scrum Beratung hier hilft:
- Analyse der Produktarchitektur und Teamzuschnitte
- Klärung, ob tatsächlich ein skaliertes Framework nötig ist
- Schrittweiser Aufbau der Grundlagen (gemeinsame Definition of Done, integrierte Reviews, synchronisierte Cadence)
- Begleitung bei der Einführung eines passenden Skalierungsansatzes – pragmatisch, nicht dogmatisch
Wie erkennen Sie, ob Scrum bei Ihnen nicht gut läuft?
Eine kurze Selbstdiagnose hilft, den eigenen Reifegrad einzuordnen. Typische Warnsignale:
- Sprint-Ziele werden regelmäßig nicht erreicht oder fehlen ganz.
- Stakeholder erleben wenig bis keinen Mehrwert durch Reviews.
- Retrospektiven finden selten statt oder führen zu keiner Veränderung.
- Teammitglieder klagen über „Dauerfeuer“, fehlende Fokuszeiten, ständige Unterbrechungen.
- Entscheidungen werden außerhalb des Scrum-Teams getroffen und nachträglich „kommuniziert“.
- Velocity oder Story Points werden für Leistungsbewertungen genutzt.
- Die Einführung von Scrum hat Konflikte eher sichtbar gemacht, aber niemand fühlt sich zuständig, sie zu lösen.
Je mehr dieser Punkte Sie wiedererkennen, desto eher lohnt sich ein professioneller Blick von außen.
Wie Scrum Beratung konkret hilft
Scrum Beratung ist mehr als eine einmalige Schulung. Sie verbindet Analyse, Coaching, Moderation und Organisationsentwicklung. Typische Hebel:
- Klarheit schaffen
- Gemeinsames Verständnis von Zielen, Rollen, Verantwortungen
- Abgleich des Scrum-Frameworks mit Ihrem konkreten Umfeld
- Praktische Begleitung im Alltag
- Hospitation in echten Sprints, Dailys, Reviews, Retrospektiven
- Feedback zu Verhaltensmustern, Kommunikation und Entscheidungswegen
- Konflikte sichtbar und bearbeitbar machen
- Moderation zwischen Business, IT, Management und Teams
- Unterstützung bei strukturellen Entscheidungen (z. B. Teamzuschnitte, Governance)
- Kompetenzen gezielt aufbauen
- Coaching für Product Owner, Scrum Master und Führungskräfte
- Praxisnahe Trainings zu Themen wie Backlog-Management, Priorisierung, Umgang mit Abhängigkeiten
- Nachhaltigkeit sichern
- Etablierung von Lern- und Verbesserungsroutinen
- Unterstützung beim Aufbau interner Coaches oder Chapter-Strukturen
Ziel ist, Scrum so zu verankern, dass es ohne permanente externe Unterstützung stabil funktioniert – und sich weiterentwickeln kann.
Typischer Ablauf einer Scrum Beratung
Der konkrete Zuschnitt hängt von Größe, Branche und Ausgangslage ab. Ein erprobtes Muster sieht häufig so aus:
- Erstdiagnose und Zielklärung
- Interviews mit Management, Product Ownern, Scrum Mastern und Teammitgliedern
- Review bestehender Artefakte (Backlogs, Roadmaps, Metriken)
- Gemeinsame Formulierung von Zielen (z. B. Time-to-Market verkürzen, Qualität erhöhen)
- Beobachtung der laufenden Arbeit
- Teilnahme an Sprints, Planungen, Dailys, Reviews, Retrospektiven
- Identifikation von Stärken, Schwachstellen und systemischen Mustern
- Konkretes, anonymisiertes Feedback an Teams und Führungskräfte
- Konzept und Quick Wins
- Ableitung weniger, wirksamer Maßnahmen mit klaren Verantwortlichkeiten
- Umsetzung erster Quick Wins (z. B. Schärfung der Sprint-Ziele, Anpassung der Event-Struktur)
- Transparente Kommunikation, was (noch) nicht angefasst wird
- Begleitung der Umsetzung
- Regelmäßiges Coaching und Sparring für Schlüsselrollen
- Moderation kritischer Workshops (Vision, Roadmap, Teamzuschnitt)
- Anpassung des Vorgehens auf Basis der gemachten Erfahrungen
- Verankerung und Übergabe
- Aufbau interner Multiplikatoren (z. B. Agile Coaches, Chapter Leads)
- Dokumentation von Prinzipien, Leitplanken und Entscheidungslogiken
- Geplante Reduktion externer Unterstützung, sobald interne Strukturen tragen
Praxisnahe Beispiele typischer Scrum-Situationen
Beispiel 1: Von „Ticket-Fabrik“ zu fokussierter Produktentwicklung
Ein mittelständischer Softwareanbieter nutzte Scrum vor allem, um Kundenanforderungen schneller umzusetzen. Das Team arbeitete eine lange Liste von Tickets ab, die vom Vertrieb eingereicht wurden. Vision oder Produktstrategie spielten kaum eine Rolle.
Interventionen in der Beratung:
- Gemeinsamer Workshop von Vertrieb, Produktmanagement und Entwicklung zur Klärung der Produktvision
- Einführung von Product Goals und klar priorisierten Epics
- Coaching des Product Owners, Umstellung von „Bestellannahme“ auf aktive Produktsteuerung
Ergebnis nach einigen Monaten:
- Deutlich klarere Roadmap, weniger kontextlose Einzelanforderungen
- Besseres Verständnis bei Vertrieb und Kunden, was das Produkt leisten soll – und was nicht
- Spürbar reduzierter Koordinationsaufwand im Team
Beispiel 2: Überlastete Teams und ständige Ad-hoc-Einsätze
Ein IT-Team eines Konzerns war offiziell „Scrum-Team“, in der Realität aber für Projektarbeit und Betriebsaufgaben gleichermaßen zuständig. Dringende Produktionsprobleme unterbrachen ständig die Sprints.
Interventionen in der Beratung:
- Analyse der Ticket-Historie und Aufteilung in planbare vs. nicht planbare Arbeit
- Einführung eines Rotationsmodells: Ein Teammitglied übernimmt in einem Sprint den „Support-Hut“
- Anpassung der Sprint-Planung mit Kapazitätspuffern für erwartbare Unterbrechungen
Ergebnis:
- Deutlich stabilere Sprint-Ergebnisse
- Besserer Schutz für Fokusarbeit, weniger permanente Überlastung
- Mehr Transparenz gegenüber Management über den tatsächlichen Aufwand für Betrieb
Beispiel 3: Skalierung ohne Struktur
Mehrere Teams arbeiteten an einem über Jahre gewachsenen Kernsystem. Jedes Team nutzte Scrum etwas anders, Abhängigkeiten waren hoch, Liefertermine wurden oft nicht gehalten.
Interventionen in der Beratung:
- Aufnahme der System- und Teamlandschaft, Identifikation von Schnittstellen und Abhängigkeiten
- Gemeinsame Definition einer produktorientierten Teamstruktur
- Einführung synchronisierter Sprints, gemeinsamer Reviews und einer abgestimmten Definition of Done
Ergebnis:
- Klarere Verantwortung je Produktbereich
- Bessere Abstimmung und frühere Identifikation von Integrationsproblemen
- Erhöhte Lieferbereitschaft, weil alle Teams an einem integrierten Inkrement arbeiten
Kriterien für die Auswahl einer passenden Scrum Beratung
Nicht jede Beratungsleistung passt zu jedem Unternehmen. Auf folgende Punkte sollten Sie achten:
- Praxis statt Folien:
Hat die Beratung Erfahrung in realen Organisationskontexten, nicht nur in Trainingsräumen? - Branchen- und Domänenverständnis:
Kennt der Partner typische Rahmenbedingungen Ihrer Branche (z. B. Regulierung, Legacy-Systeme, Hardware-Anteile)? - Systemische Sicht:
Betrachtet die Beratung nicht nur das Team, sondern auch Strukturen, Anreizsysteme und Führung? - Fokus auf Befähigung:
Ist das Ziel, Sie langfristig unabhängig zu machen – durch Aufbau interner Kompetenz? - Passende Arbeitsweise:
Passt die Art zu moderieren, zu kommunizieren und Kritik zu äußern zu Ihrer Kultur? - Transparenz in Vorgehen und Aufwand:
Werden Zielbild, Schritte, Rollen und erwartbare Nebeneffekte offen angesprochen?
Eine gute Scrum Beratung wird nicht versprechen, in wenigen Wochen „alles agil“ zu machen, sondern gemeinsam mit Ihnen definieren, was in Ihrem Kontext sinnvoll und realistisch ist.
Fazit Typische Scrum-Probleme und wie Scrum Beratung hilft: Scrum wirksam machen – statt nur „agil auszurollen“
Scrum scheitert selten an den Events oder Rollenbeschreibungen, sondern an fehlender Klarheit, ungeklärten Zielkonflikten und Strukturen, die nicht zu agiler Arbeitsweise passen. Typische Scrum-Probleme sind:
- Unklare Produktvision und Priorisierung
- Vermischte Rollen und unklare Verantwortung
- Pseudo-Sprints mit ständigen Unterbrechungen
- Meetings ohne echten Mehrwert
- Kennzahlen, die eher Druck als Transparenz erzeugen
- Skalierung, bevor die Grundlagen stabil sind
Professionelle Scrum Beratung unterstützt Sie dabei, diese Muster zu erkennen, Ursachen gezielt anzugehen und ein Arbeitsmodell zu etablieren, das zu Ihrer Organisation passt – fachlich, kulturell und strukturell.
Wenn Sie prüfen möchten, wo Ihr Unternehmen aktuell steht und welche wenigen Hebel den größten Effekt hätten, kann ein erfahrener Partner wie PURE Consultant Sie dabei begleiten – von der kompakten Standortbestimmung bis zur gezielten Begleitung Ihrer Teams und Führungskräfte. Entscheidend ist, dass Sie nicht noch mehr Rituale einführen, sondern Ihre Art zu entscheiden, zu priorisieren und zusammenzuarbeiten bewusst weiterentwickeln.