Typische Fehler ohne professionelles Scrum Training – Scrum klingt leicht: ein paar Events, ein Board mit Tickets, ein Daily – fertig ist das „agile Arbeiten“. In der Praxis scheitern viele Unternehmen genau an dieser Vereinfachung. Ohne fundiertes Scrum Training schleichen sich Fehler ein, die Projekte ausbremsen, Teams frustrieren und die Idee von Agilität diskreditieren.
Dieser Beitrag zeigt die typischen Fallstricke, ihre Ursachen und konkrete Auswege. So können Sie beurteilen, wo Ihr Unternehmen steht – und wie Sie Scrum so einsetzen, dass es wirklich Wirkung entfaltet.
Kurz gesagt: Was ist Scrum – und wozu braucht man Training?
Scrum ist ein Rahmenwerk für komplexe Produktentwicklung, bei dem interdisziplinäre Teams in kurzen Iterationen wertvolle Ergebnisse liefern und sich laufend verbessern.
Das klingt einfach, ist aber anspruchsvoll in der Umsetzung. Denn Scrum verändert:
- Entscheidungswege
- Rollen und Verantwortung
- Planung und Steuerung
- Umgang mit Unsicherheit
Ohne gemeinsames Verständnis – vermittelt durch strukturiertes Training und Begleitung – wird aus Scrum schnell „alter Wein in neuen Schläuchen“.
Warum „Scrum aus dem Bauch heraus“ selten funktioniert
Viele Organisationen starten so:
- Jemand liest ein Buch oder besucht eine Konferenz
- Jira oder ein Kanban-Board wird eingeführt
- Die bisherigen Meetings werden in „Sprint Planning“, „Daily“ und „Review“ umbenannt
Was fehlt:
- Ein gemeinsames Verständnis der Prinzipien hinter Scrum
- Klarheit darüber, was sich konkret im Führungs- und Teamverhalten ändern muss
- Ein Bewusstsein für Anti-Pattern und typische Fehlinterpretationen
Das Ergebnis: Man „spielt Scrum“, arbeitet aber weiterhin klassisch – nur mit anderer Terminologie. Genau hier entstehen die typischen Fehler ohne professionelles Scrum Training.
Die häufigsten Fehler ohne professionelles Scrum Training – Übersicht
Typische Fehler, wenn Scrum ohne fundierte Schulung eingeführt wird:
- Scrum wird auf Meetings reduziert
- Rollen (Product Owner, Scrum Master, Developers) werden vermischt oder ignoriert
- Management nutzt Scrum als neues Controlling-Instrument
- Es gibt keine klare Definition of Done
- Schätzungen und Velocity werden als starre Zusage missverstanden
- Retrospektiven fehlen oder verkommen zur Formalie
- Tools ersetzen Denken (Jira als „Scrum-Ersatz“)
- Change Management und Kultur bleiben außen vor
Im Detail betrachtet sind diese Muster erstaunlich ähnlich – unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.
Fehler 1: Scrum nur als Meeting-Kalender verstehen
Ohne Training wird Scrum oft auf eine Abfolge von Terminen reduziert:
- Sprint Planning = „Planungsmeeting“
- Daily Scrum = „Statusrunde“
- Sprint Review = „Abnahme durch den Fachbereich“
- Retrospektive = „Kaffeerunde, wenn Zeit ist“
Was dabei verloren geht:
- Der Fokus jedes Events (z. B. Daily als Planungs- und Synchronisationspunkt, nicht als Reporting)
- Die Verbindung der Events zu Transparenz, Inspektion und Anpassung
- Die Verantwortung des Teams für das Sprintziel
Folgen:
- Meetings kosten Zeit, bringen aber wenig Mehrwert
- Das Team empfindet Scrum als zusätzliche Belastung
- Führungskräfte sehen keinen Produktivitätsgewinn
Besser:
- Jedes Event mit klar formuliertem Zweck einführen
- Moderation und Ablauf bewusst trainieren
- Regelmäßig reflektieren: Erreichen wir mit diesem Event den intendierten Zweck?
Fehler 2: Unklare oder falsch verstandene Rollen
Ohne professionelles Scrum Training sind Rollenkonflikte vorprogrammiert. Typische Varianten:
- Product Owner ist gleichzeitig Linienvorgesetzter, Projektleiter und Fachexperte
- Scrum Master wird als „Team-Organizer“ oder „Meeting-Moderator“ gesehen
- Developers werden weiterhin wie Ressourceneinheiten im Projektplan verteilt
Fehlinterpretationen:
- „Der Scrum Master ist der Chef des Teams.“
- „Der Product Owner schreibt Tickets und nimmt ab.“
- „Das Team entscheidet vieles selbst – aber bitte im Rahmen unseres alten Freigabeprozesses.“
Konsequenzen:
- Niemand fühlt sich wirklich für den Produkterfolg verantwortlich
- Konflikte zwischen Business-Zielen und technischer Realität werden nicht adressiert
- Das Team bleibt abhängig von klassischen Hierarchien
Was hilft:
- Klare Rollendefinitionen und Beispiele aus der Praxis
- Abgrenzung zu traditionellen Rollen wie Projektleiter, Fachbereichsleiter, Teamleiter
- Gemeinsame Workshops mit Management, Product Ownern und Scrum Mastern
Fehler 3: Management nutzt Scrum als neues Kontrollinstrument
Ein häufiger Fehler ohne Training: Velocity, Burndown Charts und Backlogs werden als weitere Controlling-Werkzeuge verstanden.
Typische Muster:
- Velocity wird als fixe Liefervorgabe genutzt („Ihr habt letztes Mal 40 Story Points geschafft, also erwarte ich das wieder.“)
- Daily Scrums werden zu Reporting-Runden gegenüber Vorgesetzten
- Sprint-Ziele werden von außen vorgegeben statt mit dem Team vereinbart
Folgen:
- Teams liefern „für die Kennzahl“, nicht für den Kundennutzen
- Ehrlichkeit und Transparenz nehmen ab
- Druck ersetzt kontinuierliche Verbesserung
Besser:
- Management-Training zu agiler Führung und zu Kennzahlen im agilen Kontext
- Klarheit: Metriken dienen dem Team zur Selbststeuerung, nicht der individuellen Leistungsbewertung
- Fokus auf Outcomes (Kundennutzen), nicht nur Output (Anzahl Tickets)
Fehler 4: Kein gemeinsames Verständnis von Product Backlog und Priorisierung
Ohne Schulung wird das Product Backlog oft zu einer unsortierten Aufgabensammlung:
- „Alles, was wir irgendwann mal brauchen könnten“
- Keine klare Priorisierung nach Nutzen
- Mischung aus Anforderungen, Ideen, Bugs und Aufgaben ohne Struktur
Symptome:
- Product Owner arbeitet vor allem reaktiv („Wer am lautesten ruft, bekommt Priorität 1“)
- Das Team startet Sprints mit unklaren Akzeptanzkriterien
- Stakeholder verstehen nicht, warum etwas (noch) nicht umgesetzt wird
Gegenmaßnahmen:
- Training zu Product-Discovery, Value-orientierter Priorisierung und Stakeholder-Management
- Einführung von einfachen, aber klaren Priorisierungsmethoden (z. B. WSJF, Impact/Effort, Kano)
- Gemeinsame Backlog-Refinement-Sessions mit klarer Struktur
Fehler 5: Fehlende oder schwache Definition of Done
Ohne professionelles Scrum Training wird die Definition of Done (DoD) oft vernachlässigt:
- Es gibt gar keine formale DoD
- Die DoD ist zu vage („funktioniert“, „getestet“)
- Sie wird nicht aktiv gelebt, sondern nur dokumentiert
Risiken:
- Versteckte technische Schulden
- „Fertige“ Stories, die in Wahrheit noch Nacharbeit benötigen
- Qualitätsprobleme, die erst spät auffallen
Besser:
- DoD gemeinsam im Team erarbeiten und regelmäßig überprüfen
- DoD sichtbar machen (z. B. im Taskboard, in Confluence)
- DoD mit Qualitäts- und Compliance-Anforderungen der Organisation verzahnen
Fehler 6: Micromanagement statt Selbstorganisation
Scrum setzt auf selbstorganisierte Teams. Ohne Training wird dieser Begriff aber häufig missverstanden:
- Entweder als „Jeder macht, was er will“
- Oder als „Das Team organisiert sich innerhalb enger Vorgaben selbst, aber Entscheidungen bleiben oben“
Typische Anzeichen für Micromanagement:
- Führungskräfte planen detailliert, wer wann woran arbeitet
- Änderungen im Sprint werden von außen ins Team getragen
- Das Team hat kaum Einfluss auf Arbeitsweise, Tools oder Verbesserungen
Konsequenzen:
- Geringe Eigenverantwortung
- Langsame Reaktion auf Veränderungen
- Demotivation der Teammitglieder
Ausweg:
- Führungskräfte in der Rolle als Enabler und Rahmensetzer schulen
- Klare Delegations- und Entscheidungsregeln etablieren
- Selbstorganisation schrittweise ausbauen statt über Nacht „trial and error“
Fehler 7: Schätzungen und Velocity als Verpflichtung interpretieren
Ohne fundierte Erklärung werden Story-Point-Schätzungen schnell zu verbindlichen Lieferzusagen:
- „Ihr habt 20 Story Points geschätzt, also müsst ihr 20 liefern.“
- „Eure Velocity war im letzten Sprint 25, also plant bitte mindestens 25 ein.“
Probleme:
- Teams schätzen vorsichtiger oder „taktisch“
- Lern- und Verbesserungsimpulse gehen verloren
- Fokus verschiebt sich vom Kundennutzen hin zur Kennzahloptimierung
Besser:
- Schätzungen als Instrument zur gemeinsamen Verständigung über Umfang und Komplexität vermitteln
- Velocity als Beobachtung, nicht als Zielgröße erklären
- Alternative Planungsmethoden (No-Estimates, Throughput-Messung) bewusst diskutieren
Fehler 8: Scrum als starres Regelwerk statt als Rahmen verstehen
Ohne Training übernehmen Teams häufig Scrum „by the book“, ohne den Kontext zu berücksichtigen. Alternative: Es wird nur selektiv übernommen („Scrum, aber ohne Reviews und Retrospektiven“).
Beide Extreme sind problematisch:
- Reines Dogma passt selten zur Organisation
- Beliebiges Weglassen zentraler Elemente führt zu „Pseudo-Scrum“
Besser:
- Scrum als bewusstes Lern-Framework verstehen
- Klar trennen: Was ist „echtes Scrum“, was ist eine bewusste Anpassung?
- Anpassungen immer mit den zugrunde liegenden Prinzipien abgleichen (Transparenz, Inspektion, Anpassung)
Fehler 9: Retrospektiven vernachlässigen oder oberflächlich durchführen
Retrospektiven sind das Kernelement für kontinuierliche Verbesserung. Ohne Schulung werden sie leicht zu:
- Beschwerde-Runden ohne Ergebnis
- Symbolterminen, die bei Termindruck als erstes gestrichen werden
- Standard-Workshops nach Schema F ohne Folgen
Folgen:
- Wiederkehrende Probleme bleiben ungelöst
- Die Lernkurve des Teams ist flach
- Frust staut sich auf, ohne konstruktive Kanäle
Besser:
- Verschiedene Retro-Formate kennen und gezielt einsetzen
- Konkrete Verbesserungsmaßnahmen mit Verantwortlichen und Fristen definieren
- Management einbeziehen, wenn strukturelle Hindernisse adressiert werden müssen
Fehler 10: Tools ersetzen Verständnis
Oft lautet der Startpunkt: „Wir führen Jira ein, dann sind wir agil.“ Ohne Training entsteht eine gefährliche Schieflage:
- Fokus auf Workflows, Felder und Status statt auf Zusammenarbeit
- Komplexe Konfigurationen, die niemand mehr versteht
- Teams verbringen mehr Zeit mit Tool-Pflege als mit Wertschöpfung
Besser:
- Zuerst Prinzipien und Zusammenarbeit klären, dann Tools auswählen
- Tools so einfach wie möglich halten
- Regelmäßig prüfen: Unterstützt unser Tool unsere Arbeitsweise – oder bestimmen die Tool-Vorgaben unsere Zusammenarbeit?
Woran Sie erkennen, dass Scrum ohne Training schiefläuft
Typische Warnsignale aus der Praxis:
- Sprints werden regelmäßig nicht eingehalten, ohne dass sich etwas ändert
- Anforderungen werden zwar umgesetzt, aber Business-Ziele bleiben unerreicht
- Scrum-Begriffe werden genutzt, aber jeder meint etwas anderes
- Teams empfinden Scrum als „zusätzliche Bürokratie“
- Führungskräfte zweifeln am Nutzen und sprechen wieder von „klassischen Projekten“
Wenn mehrere dieser Punkte auf Ihre Organisation zutreffen, lohnt sich ein kritischer Blick auf das vorhandene Wissen und Verständnis von Scrum.
Was ein professionelles Scrum Training leisten sollte
Ein gutes, professionelles Scrum Training geht deutlich über das Vorlesen des Scrum Guides hinaus. Es sollte:
- Rollen klären
- Product Owner, Scrum Master, Developers
- Abgrenzung zu Projektleitern, Fachbereichsleitern, Architekten
- Praxisnah vermitteln
- Konkrete Beispiele und Fallstudien aus vergleichbaren Organisationen
- Typische Anti-Pattern erkennen und auflösen
- Management einbinden
- Erwartungen an Kennzahlen, Planung und Steuerung neu justieren
- Rolle von Führung in einem agilen Umfeld klären
- Konkrete nächste Schritte definieren
- Pilotteams, Veränderungsfahrplan, Begleitformate (Coaching, Communities of Practice)
Idealerweise wird Training mit Coaching im Alltag kombiniert. So wird aus Theorie gelebte Praxis.
Praxisbeispiele: Wie sich typische Fehler zeigen – und beheben lassen
Beispiel 1: IT-Abteilung in einem Konzern
Ausgangslage:
- Scrum wird eingeführt, weil „das Unternehmen agiler werden soll“
- Es gibt Daily Meetings und ein Jira-Board
- Product Owner sind in Wahrheit Fachexperten ohne Entscheidungskompetenz
Probleme:
- Entscheidungen dauern trotz Scrum lange
- Prioritäten wechseln ständig
- Frust im Team, weil Ergebnisse immer wieder verworfen werden
Ansatz zur Lösung:
- Klärung der Product-Owner-Rolle und Delegation von Budget- und Priorisierungsrechten
- Schulung von Management und Product Ownern
- Einführung klarer Sprint-Ziele und verbindlicher Reviews mit Stakeholdern
Beispiel 2: Mittelständischer Maschinenbauer
Ausgangslage:
- Entwicklungsteams arbeiten mit Scrum, das Management bleibt klassisch
- Velocity wird als Leistungskennzahl genutzt
- Retrospektiven werden kaum durchgeführt
Probleme:
- Hoher Druck auf die Teams, sinkende Motivation
- Technische Schulden steigen, Qualität leidet
- Management zweifelt am Nutzen von Scrum
Ansatz zur Lösung:
- Gemeinsames Training für Führungskräfte und Teams zu agiler Produktentwicklung
- Neuausrichtung der Kennzahlen auf Durchlaufzeit, Qualität und Kundennutzen
- Verbindliche Etablierung von Retrospektiven mit Unterstützung durch erfahrene Scrum Master
Konkrete Schritte: Wie Sie typische Scrum-Fehler korrigieren
Wenn Sie heute schon Scrum nutzen und einige der genannten Muster wiedererkennen, helfen folgende Schritte:
- Ehrliche Bestandsaufnahme
- Wo weichen wir bewusst oder unbewusst vom Scrum-Rahmen ab?
- Welche Probleme erleben Teams und Stakeholder konkret?
- Gemeinsames Verständnis schaffen
- Kurz-Workshops zu Rollen, Events und Artefakten
- Diskussionsrunden mit typischen Missverständnissen und Praxisbeispielen
- Management früh einbinden
- Erwartungen an Planung, Reporting und Kennzahlen klären
- Rolle von Führung in einem agilen Umfeld schärfen
- Gezieltes Training statt „Gießkanne“
- Spezifische Trainings für Product Owner, Scrum Master und Führungskräfte
- Fokus auf Ihre Rahmenbedingungen (Branche, Regulatorik, Organisation)
- Begleitung im Alltag sicherstellen
- Erfahrene Coaches oder externe Berater als Sparringspartner
- Communities of Practice für Scrum Master und Product Owner
- Wenige, aber klare Experimente
- Konkrete Verbesserungen aus Retrospektiven ableiten
- Wirkung messen und transparent machen
Warum professionelles Scrum Training eine Investition ist – keine Kostenstelle
Gerade Entscheider stellen zu Recht die Frage nach dem Nutzen: Lohnt sich ein professionelles Scrum Training wirklich?
Typische Effekte aus der Praxis:
- Höhere Lieferverlässlichkeit durch besseres Verständnis von Planung und Kapazität
- Schnellere Entscheidungswege durch gestärkte Product Owner und klare Verantwortlichkeiten
- Weniger Reibungsverluste zwischen Fachbereich, IT und Management
- Bessere Produktqualität durch gelebte Definition of Done und kontinuierliche Verbesserung
Im Vergleich zu den Kosten von Fehlentwicklungen, Projektverzögerungen und dem Verlust von Vertrauen in „Agilität“ ist ein professionelles Training meist eine sehr lohnende Investition.
Fazit Typische Fehler ohne professionelles Scrum Training: Scrum entfaltet seine Wirkung nicht von allein
Scrum ist kein Prozess-Handbuch, das man einfach „ausrollt“. Ohne professionelles Scrum Training bleiben zentrale Prinzipien unverstanden, Rollen vermischt und Chancen ungenutzt. Die typischen Fehler reichen von Meeting-Overkill über falsche Kennzahlen bis zu Frust in den Teams.
Wer Scrum ernsthaft nutzen will,
- schafft ein gemeinsames Verständnis über alle Ebenen hinweg,
- investiert in gezielte Schulungen für Rollen und Management,
- und sorgt für begleitendes Coaching in der Praxis.
Wenn Sie prüfen möchten, wo Ihr Unternehmen heute steht, oder ein passgenaues Training für Ihre Teams und Führungskräfte planen, kann ein externer Blick sehr hilfreich sein. Die Expert:innen der PURE Consultant unterstützen Sie dabei, typische Fehler zu vermeiden und Scrum so zu verankern, dass es Ihren Projekten und Produkten messbar nützt.