ITSM vs. klassisches IT-Management

ITSM vs. klassisches IT-Management – Die Rolle der IT hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert, denn sie liefert längst nicht mehr nur Infrastruktur, sondern geschäftskritische Services. Genau hier entsteht der Unterschied zwischen klassischem IT-Management und modernem IT Service Management (ITSM). Während traditionelle Ansätze vor allem Technik und Projekte in den Mittelpunkt stellen, fokussiert ITSM konsequent den Nutzen für den Business‑Kunden.

In diesem Artikel lesen Sie, worin sich ITSM und klassisches IT-Management unterscheiden, welche Vor- und Nachteile beide Ansätze haben und wie ein sinnvoller Übergang in ein serviceorientiertes Modell aussehen kann. Dadurch erhalten Sie eine fundierte Basis, um die eigene IT-Ausrichtung kritisch zu hinterfragen – und bewusst weiterzuentwickeln.

Unter „klassischem“ IT-Management versteht man meist die historisch gewachsene IT-Organisation, die stark technologie- und projektgetrieben arbeitet. Oft liegt der Schwerpunkt auf dem reibungslosen Betrieb von Systemen, auf Beschaffung und auf der Umsetzung von Einzelprojekten.

Typische Merkmale sind:

Dadurch gelingt es vielen IT-Bereichen zwar, den Betrieb am Laufen zu halten, allerdings bleibt der wahrgenommene Nutzen für das Business oft hinter den Erwartungen zurück. Fachbereiche empfinden die IT dann eher als „Kostenstelle“ oder „Flaschenhals“, obwohl die Teams sich täglich stark engagieren.

IT Service Management (ITSM) geht von einem anderen Grundgedanken aus: Die IT liefert Services, die den Geschäftserfolg direkt unterstützen. Deshalb stellt ITSM nicht die Technik, sondern den Servicelebenszyklus und die Kundenperspektive in den Mittelpunkt.

Wesentliche Prinzipien von ITSM sind:

Damit verschiebt ITSM den Blick: Weg von rein technischen Aufgaben, hin zu einer verantwortlichen Steuerung von Services, die direkt zur Wertschöpfung beitragen.

Obwohl beide Ansätze dasselbe Ziel verfolgen – eine funktionierende IT –, unterscheiden sie sich deutlich in Fokus, Organisation und Steuerung.

Dadurch verändert sich auch die Rolle der IT: Sie tritt als Service-Provider auf, nicht nur als Techniklieferant.

Im klassischen IT-Management sind Rollen häufig um Technologien oder Abteilungen herum organisiert, wohingegen ITSM rollenbasierte Verantwortung entlang von Services etabliert.

Typische ITSM-Rollen sind zum Beispiel:

Dadurch entsteht mehr Klarheit darüber, wer für welche Ergebnisse zuständig ist, und es reduziert sich die übliche Verantwortungsdiffusion zwischen Abteilungen.

Dadurch werden Leistungen transparenter, und Teams können Probleme strukturiert analysieren, statt sie nur im Tagesgeschäft „wegzuarbeiten“.

Klassische IT misst häufig technische Kennzahlen, etwa:

ITSM ergänzt diese Metriken um serviceorientierte Kennzahlen, zum Beispiel:

Dadurch erhält das Management ein viel klareres Bild, wie die IT zum Geschäftserfolg beiträgt und wo Handlungsbedarf entsteht.

Obwohl sowohl klassische IT als auch ITSM Tools nutzen, unterscheidet sich der Ansatz:

Somit wird es einfacher, Ende-zu-Ende-Transparenz zu schaffen und wiederkehrende Aufgaben zu automatisieren.

Beide Ansätze haben ihre Stärken und Schwächen, und nicht jede Organisation braucht sofort ein vollumfängliches ITSM-Framework.

Vorteile:

Nachteile:

Vorteile:

Nachteile:

Deshalb lohnt es sich, ITSM pragmatisch und schrittweise einzuführen, statt ein komplettes Framework „mit dem Gießkannenprinzip“ über die Organisation zu stülpen.

Nicht jede IT-Organisation muss sofort ein umfangreiches ITSM-Programm starten, doch bestimmte Symptome zeigen deutlich, dass ein serviceorientierter Ansatz sinnvoll wäre:

Wenn mehrere dieser Punkte auf Ihre Organisation zutreffen, sollten Sie ITSM nicht mehr nur als „Methodenbaukasten“, sondern als strategischen Hebel betrachten.

Der Wechsel zu ITSM ist weniger ein Toolprojekt, sondern vor allem eine organisatorische und kulturelle Transformation. Dabei hilft ein strukturiertes, aber pragmatisches Vorgehen.

Zunächst sollten Sie klären, wo Ihre IT heute steht:

Aus Interviews, Ticketdaten und Beobachtungen lässt sich ein realistisches Bild ableiten, das als Grundlage für alle weiteren Schritte dient.

Statt ein komplettes ITIL-Buch umzusetzen, konzentrieren sich erfolgreiche Organisationen auf wenige, aber zentrale Schwerpunkte, zum Beispiel:

Gemeinsam mit den Fachbereichen lässt sich dann ein Zielbild entwickeln, das sowohl ambitioniert als auch erreichbar ist.

Ein Servicekatalog macht sichtbar, welche Leistungen die IT eigentlich erbringt. Darüber hinaus schafft er eine gemeinsame Sprache zwischen IT und Business.

Typische Schritte sind:

Parallel dazu sollten Sie Rollen wie Service Owner, Process Owner und Service-Manager klar zuschneiden und mit passenden Personen besetzen.

Ein häufiger Fehler besteht darin, Prozesse zu komplex zu modellieren, bevor sie überhaupt gelebt werden. Deshalb gilt: So einfach wie möglich, so formal wie nötig.

Dadurch bleiben die Teams handlungsfähig, während die Organisation gleichzeitig an Reife gewinnt.

ITSM verändert die Zusammenarbeit innerhalb der IT und mit den Fachbereichen. Deshalb reicht es nicht, nur Prozesshandbücher zu schreiben.

Erfolgsfaktoren sind insbesondere:

Wenn Führungskräfte ITSM zudem vorleben und konsequent nach serviceorientierten Zielen steuern, verankert sich der Ansatz deutlich schneller.

Trotz guter Absichten scheitern viele ITSM-Initiativen an ähnlichen Mustern.

Typische Fallstricke sind:

Wer diese Punkte bewusst adressiert, erhöht die Erfolgschancen deutlich und verhindert, dass ITSM als „Bürokratiemonster“ wahrgenommen wird.

Klassisches IT-Management hat viele Organisationen über Jahre zuverlässig begleitet, doch die Anforderungen moderner, digitaler Geschäftsmodelle steigen kontinuierlich. Fachbereiche erwarten heute nicht mehr nur funktionierende Technik, sondern verlässliche Services, die flexibel, verständlich und messbar sind.

ITSM bietet den Rahmen, um diese Erwartungen strukturiert zu erfüllen:

Für viele Unternehmen bedeutet das nicht, alles Bestehende über Bord zu werfen, sondern das klassische IT-Management gezielt weiterzuentwickeln. Wer dabei klar priorisiert, pragmatisch vorgeht und Kultur sowie Kommunikation ernst nimmt, kann seine IT vom „Kostenfaktor“ zum strategischen Partner des Business transformieren.