Typische Fehler bei der 6W-Methode

Typische Fehler bei der 6W-Methode – Die 6W-Methode gilt als einfaches Werkzeug, um Sachverhalte zu strukturieren, Probleme zu analysieren und Anforderungen zu klären. In der Praxis führen jedoch genau hier häufige Denkfehler, Zeitdruck und unklare Verantwortlichkeiten dazu, dass die Methode ihr Potenzial nicht entfaltet. Typische Fehler bei der 6W-Methode kosten dann Zeit, Geld und Vertrauen – etwa, weil Ursachen falsch eingeschätzt oder Projekte falsch aufgesetzt werden. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie die 6W-Fragen korrekt angewendet werden, welche Stolperfallen es gibt und wie Sie mit klaren Beispielen und Checklisten Ihre nächste 6W-Analyse deutlich wirksamer gestalten.

Die 6W-Methode ist eine strukturierte Fragetechnik, mit der eine Situation, ein Problem oder ein Vorfall systematisch analysiert wird. Sie nutzt sechs zentrale W-Fragen, um alle relevanten Aspekte zu erfassen und Missverständnisse zu vermeiden.

Typische 6W-Fragen sind:

Je nach Schule wird die Methode auch um ein siebtes W (z. B. „Womit?“ oder „Wie viel?“) ergänzt. Kern bleibt aber: Eine vollständige, präzise Beschreibung statt unscharfer Annahmen.

Gerade im Projekt- und Prozesskontext bietet die 6W-Methode einen kompakten, gemeinsamen Bezugsrahmen. Typische Einsatzfelder:

Genau dort, wo viele Personen mit unterschiedlichen Perspektiven zusammenarbeiten, hilft eine saubere 6W-Analyse, Missverständnisse früh zu erkennen – vorausgesetzt, typische Fehler bei der 6W-Methode werden bewusst vermieden.

Auf den ersten Blick wirkt die Fragetechnik trivial. In der Praxis entstehen aber gerade bei scheinbar „einfachen“ Methoden die größten Qualitätsprobleme:

Wer die typischen Fallen kennt, kann mit geringem Aufwand die Qualität seiner 6W-Analysen deutlich steigern – und so bessere Entscheidungen, klarere Anforderungen und stabilere Projekte erreichen.

Im Folgenden die häufigsten Stolpersteine aus Projekten, IT- und Organisationsvorhaben – jeweils mit Praxisbeispiel und konkreter Empfehlung.

Problem: Die 6W-Fragen werden gestellt, ohne dass klar ist, wozu die Analyse dient. Geht es um Ursachenfindung, um Dokumentation, um Entscheidungsgrundlage oder um eine Aufgabenbeschreibung?

Typische Anzeichen:

Beispiel: Ein Incident-Report wird mit der 6W-Methode erstellt, obwohl das eigentliche Ziel die Ableitung von Korrekturmaßnahmen ist. Die Auswertung bleibt rein beschreibend, Konsequenzen fehlen.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Die Fragen werden pro forma befüllt, aber nicht hinterfragt. Antworten bleiben allgemein oder vage – etwa „Ende des Quartals“, „in der Produktion“ oder „wegen technischer Probleme“.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
„Wann?“ – „Vor ein paar Wochen.“
Später stellt sich heraus, dass der relevante Zeitpunkt der Rollout-Start war, nicht der erste Hinweis im Teamchat.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Beim „Wer?“ wird nur auf unmittelbare Beteiligte geschaut (z. B. Team A), während betroffene oder entscheidende Stakeholder (z. B. Kunde, Compliance, IT-Betrieb) übersehen werden.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
Bei der Definition eines neuen Reporting-Prozesses werden nur Fachbereich und IT betrachtet. Die interne Revision wird nicht als Stakeholder erfasst – und blockiert den Go-live wegen regulatorischer Anforderungen.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Beim „Warum?“ werden Symptome, Meinungen oder Schuldzuweisungen notiert, statt tatsächliche Ursachen herauszuarbeiten.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
„Warum ist der Lieferverzug entstanden?“ – „Weil der Lieferant schlecht geplant hat.“
Später zeigt sich: Der eigene Forecast war ungenau, Kommunikation verspätet und der Vertrag unklar.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Die W-Fragen werden suggestiv oder einseitig formuliert, sodass nur bestimmte Antworten „erlaubt“ erscheinen.

Typische Anzeichen:

Solche Fragen erzeugen Verteidigung statt Erkenntnis.

Beispiel:
Statt neutral zu fragen „Wer war beteiligt?“, fragt die Führungskraft „Wer war diesmal verantwortlich?“. Die Antworten werden bewusst verknappt, relevante Informationen bleiben ungenannt.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Unter Zeitdruck oder aus Gewohnheit wird nur ein Teil der 6W-Methode genutzt. Häufig fehlen insbesondere „Warum?“ oder „Wer?“.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
Ein Projektauftrag beschreibt ausführlich, was gemacht werden soll („Was“, „Wie“), aber nicht, warum. Später stellt sich heraus, dass die strategische Relevanz unklar ist und Prioritäten sich schnell verschieben.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Die 6W-Antworten beruhen nur auf Einzelmeinungen oder Bauchgefühl. Daten, Logs, Verträge oder Prozessdokumentation werden nicht herangezogen.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
„Wann?“ – „Gegen 10 Uhr war das System nicht erreichbar.“
Die Systemlogs zeigen später, dass der Ausfall um 9:35 Uhr begann und um 9:47 Uhr behoben war. Die fehlerhafte Zeitangabe führt zu falschen Schlussfolgerungen in der Ursachenanalyse.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Die Ergebnisse der 6W-Methode werden unsauber festgehalten – etwa in E-Mails, Chatverläufen oder unstrukturierten Word-Dokumenten.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
Ein Projektleiter protokolliert die 6W-Ergebnisse in seinem privaten Notizbuch. Bei einem Wechsel in der Projektleitung fehlen zentrale Informationen zu Stakeholdern und Rahmenbedingungen.

So vermeiden Sie den Fehler:

Problem: Die 6W-Methode endet bei der Beschreibung. Es gibt keinen klaren Übergang zu Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Fristen.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
Nach einer umfangreichen 6W-Analyse eines Produktionsstillstands werden Ursachen detailliert beschrieben. Wer welche Maßnahme bis wann umsetzt, bleibt offen. Beim nächsten Stillstand wird die Analyse wiederholt, ohne die alten Erkenntnisse genutzt zu haben.

So vermeiden Sie den Fehler:

Ergänzen Sie die 6W-Ergebnisse um einen kompakten Abschnitt, z. B.:

Damit wird aus der 6W-Analyse eine konkrete Handlungsgrundlage statt einer reinen Dokumentation.

Problem: Die 6W-Methode wird nur bei „größeren“ Vorfällen oder Projekten angewendet – nicht im laufenden Alltag.

Typische Anzeichen:

Beispiel:
In IT-Projekten wird die 6W-Methode in Kick-offs eingesetzt, aber nicht bei Change Requests und Störungen. Dadurch fehlt ein konsistentes Bild über Abhängigkeiten und typische Problemursachen.

So vermeiden Sie den Fehler:

Eine gute 6W-Analyse folgt einigen klaren Prinzipien. Die folgende kompakte Übersicht eignet sich als praktische Checkliste.

Best Practices für die 6W-Methode:

In einem mittelständischen Unternehmen fällt die zentrale CRM-Anwendung mehrfach kurzzeitig aus. Vertrieb und Kundenservice sind betroffen, es kommt zu Verzögerungen in der Kundenkommunikation.

Ergebnis:

Abgeleitete Maßnahmen:

Dieses Beispiel zeigt: Die 6W-Methode entfaltet ihre Wirkung erst, wenn sie präzise, vollständig und datenbasiert durchgeführt wird – und konsequent in konkrete Maßnahmen mündet.

Für Entscheider, Projektleiter und Führungskräfte ist die 6W-Methode weit mehr als ein Hilfsmittel für Störungsberichte. Sie kann systematisch in Management- und Steuerungsprozesse integriert werden:

Mit einer durchgängig eingesetzten 6W-Methodik schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis über Teams und Hierarchieebenen hinweg – und verbessern die Entscheidungsqualität bei geringer zusätzlicher Komplexität.

Die 6W-Methode wirkt auf den ersten Blick banal, ist in der täglichen Praxis aber ein sehr wirksames Werkzeug, um Komplexität zu reduzieren, Missverständnisse zu vermeiden und fundierte Entscheidungen zu treffen. Typische Fehler bei der 6W-Methode entstehen vor allem durch:

Wer diese Stolperfallen kennt und bewusst adressiert, kann mit geringem Aufwand die Qualität von Problemanalysen, Anforderungsdefinitionen und Projektaufträgen deutlich erhöhen.

Wenn Sie die 6W-Methode und andere bewährte Analyse- und Steuerungsinstrumente systematisch in Ihren Projekten und Prozessen verankern möchten, kann eine externe, neutrale Perspektive helfen. Die Berater von PURE Consultant unterstützen Sie dabei, Methodik, Praxis und Organisation zusammenzubringen – von der Auswahl der passenden Vorgehensmodelle über Trainings bis hin zur konkreten Begleitung kritischer Vorhaben.