Wertstromanalyse vs. Prozessmapping – Effizienzprogramme scheitern oft daran, dass alle von „Prozessoptimierung“ sprechen, aber ganz unterschiedliche Werkzeuge nutzen. Die einen arbeiten mit Lean-Tools wie der Wertstromanalyse, die anderen mit detaillierten Prozess-Diagrammen und Swimlanes. Das Ergebnis: Missverständnisse, Doppelarbeit und kein durchgängiger Blick auf den End-to-End-Prozess.
Dieser Beitrag zeigt, worin sich Wertstromanalyse und Prozessmapping wirklich unterscheiden, wo sie sich ergänzen und wie Sie beide Methoden gezielt für Ihre Organisation einsetzen. Mit klaren Definitionen, Praxisbeispielen und Entscheidungshilfen, damit Sie nicht länger über Methoden diskutieren, sondern messbar bessere Prozesse schaffen.
Warum der Vergleich „Wertstromanalyse vs. Prozessmapping“ heute so wichtig ist
Digitalisierung, Fachkräftemangel und Kostendruck erzwingen kürzere Durchlaufzeiten und weniger Verschwendung – nicht nur in der Produktion, sondern auch in Büro-, Service- und IT-Prozessen. In vielen Unternehmen treffen dabei unterschiedliche Denkschulen aufeinander:
- Lean Management mit Fokus auf Wertströme und Verschwendung
- Prozessmanagement mit Fokus auf Dokumentation, Rollen und IT-Systeme
Ohne klares Verständnis, wann Wertstromanalyse und wann Prozessmapping sinnvoll ist, entstehen typische Probleme:
- Insellösungen und Teiloptimierung
- Schöne Prozesslandkarten ohne Wirkung auf den Kunden
- Komplexe Wertstrombilder, die keiner mehr liest
- Projekte, die an der Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT steckenbleiben
Um diese Effekte zu vermeiden, lohnt sich ein genauer Blick auf beide Methoden.
Was ist eine Wertstromanalyse?
Eine Wertstromanalyse ist eine Methode aus dem Lean Management, mit der der Material- und Informationsfluss eines Produkts oder einer Dienstleistung vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung visualisiert und analysiert wird.
Im Zentrum stehen:
- Durchlaufzeit von Anfang bis Ende
- Wertschöpfende vs. nicht-wertschöpfende Zeit
- Bestände und Warteschlangen zwischen Prozessschritten
- Informationsfluss (z. B. Auftragsfreigabe, Planungssysteme)
Typische Merkmale einer Wertstromanalyse:
- Betrachtung end-to-end (vom Kundenauftrag bis zur Lieferung)
- Fokus auf Fluss, Takt, Wartezeiten, Bestände
- Ein Blatt/Diagramm zeigt den gesamten Wertstrom
- Einsatz klassischer Lean-Symbole (Materialfluss, Informationspfeile, Supermarkt, Kanban, etc.)
- Ziel: Verschwendung eliminieren und einen kontinuierlichen Fluss schaffen
Ursprünglich stammt die Wertstromanalyse aus der Produktion, wird heute aber zunehmend auch auf Dienstleistungs-, Verwaltungs- und IT-nahe Prozesse angewendet (z. B. „Value Stream Mapping“ in der Softwareentwicklung).
Was ist Prozessmapping?
Prozessmapping beschreibt die strukturierte Darstellung von Abläufen in Form von Prozessdiagrammen, etwa als Flussdiagramm, Swimlane-Diagramm oder BPMN-Modell.
Eine kurze Definition:
Prozessmapping ist die Visualisierung von Aktivitäten, Entscheidungen, Rollen und Schnittstellen eines Prozesses, um Abläufe verständlich, analysierbar und standardisierbar zu machen.
Typische Merkmale eines Prozessmappings:
- Detaillierte Darstellung von Schritten, Entscheidungen und Schleifen
- Abbildung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Systemen (z. B. per Swimlanes)
- Häufig mehrere Diagramme für unterschiedliche Ebenen (Prozesslandkarte, Hauptprozesse, Teilprozesse)
- Nähe zu Compliance-, Audit- und IT-Anforderungen
- Starke Integration mit BPM-Tools und Workflow-Systemen
Prozessmapping ist in nahezu allen Branchen etabliert – von Produktion über Banken und Versicherungen bis zu öffentlichen Verwaltungen und IT-Organisationen.
Zentrale Unterschiede: Wertstromanalyse vs. Prozessmapping
Die Frage „Wertstromanalyse vs. Prozessmapping – was ist besser?“ greift zu kurz. Beide Methoden verfolgen unterschiedliche Schwerpunkte.
1. Blickwinkel
- Wertstromanalyse:
- Fokus auf Fluss, Durchlaufzeit, Bestände, Takt
- Eher Makro-Perspektive (Gesamtprozess / End-to-End-Betrachtung)
- Prozessmapping:
- Fokus auf Schritte, Entscheidungen, Rollen, Verantwortlichkeiten
- Eher Mikro- bis Meso-Perspektive (Detailprozesse, Varianten, Sonderfälle)
2. Zielsetzung
- Wertstromanalyse:
- Verschwendung erkennen (Wartezeiten, Überproduktion, Transporte, Bestände)
- Fluss und Durchsatz verbessern, Lead Time reduzieren
- Prozessmapping:
- Prozess transparent machen und standardisieren
- Rollen klären, Risiken erkennen, IT-Unterstützung gestalten
3. Darstellungsform
- Wertstromanalyse:
- Spezifische Lean-Symbole, ein durchgehender Strom
- Meist auf Papier oder Whiteboard, heute auch als digitales Diagramm
- Prozessmapping:
- Flussdiagramme, BPMN, Swimlanes
- Häufig in BPM-Tools, Office-Tools oder Spezialsoftware
4. Nutzung & Stakeholder
- Wertstromanalyse:
- Häufig von Lean-Teams, Industrial Engineers, Prozess- und Produktionsverantwortlichen genutzt
- Stark auf Verbesserungsworkshops (Kaizen) ausgerichtet
- Prozessmapping:
- Genutzt von Prozessmanagern, Fachbereichen, Compliance, IT, Audit
- Dient als Basis für Dokumentation, Schulung, Automatisierung
Vor- und Nachteile der Wertstromanalyse
Vorteile:
- Schnelle, ganzheitliche Sicht auf den End-to-End-Wertstrom
- Hebt Engpässe, Warteschlangen und Überlastungen klar hervor
- Starker Fokus auf Kundennutzen und Lead Time
- Ideal für Priorisierung von Verbesserungsinitiativen
- Fördert ein gemeinsames Verständnis über Bereichsgrenzen hinweg
Nachteile / Grenzen:
- Wenig geeignet, um komplexe Entscheidungslogik oder Ausnahmen im Detail abzubilden
- Für rein administrative oder wissensintensive Prozesse manchmal zu grob
- Ergebnisse wirken auf Nicht-Lean-Experten gelegentlich „technisch“ oder schwer lesbar
- Ohne anschließende Detailarbeit besteht das Risiko, dass Maßnahmen zu oberflächlich bleiben
Vor- und Nachteile des Prozessmappings
Vorteile:
- Sehr gute Eignung, um Ablaufvarianten, Ausnahmen und Entscheidungen zu zeigen
- Klare Darstellung von Rollen, Verantwortungen und Systemen
- Hilfreich für Schulung, Onboarding, Audit und Compliance
- Gute Basis für die Automatisierung mit Workflow- oder RPA-Systemen
- Flexibel für unterschiedlichste Prozessarten (Service, IT, Verwaltung, Projektprozesse)
Nachteile / Grenzen:
- Gefahr der Überdetaillierung („Diagramm-Friedhof“)
- Reine Ablaufdarstellung zeigt Durchlaufzeiten, Bestände und Verschwendung oft nicht deutlich
- Ohne konsequente Pflege veralten Prozesslandkarten schnell
- Erfordert teilweise spezielles Methodenwissen (z. B. BPMN), was Einstiegshürden schaffen kann
Wann eignet sich Wertstromanalyse, wann Prozessmapping?
Statt akademischer Diskussionen hilft es, typische Fragestellungen zu betrachten:
Wertstromanalyse ist geeignet, wenn Sie…
- Lange Durchlaufzeiten und hohe Bestände über mehrere Bereiche hinweg haben
- Einen End-to-End-Prozess (von Kundenanfrage bis Lieferung/Abschluss) verstehen wollen
- Engpässe, Wartezeiten und Verschwendung sichtbar machen möchten
- Produktions- oder serviceorientierte Wertströme ganzheitlich verbessern wollen
- Priorisieren müssen, wo sich Lean- oder Automatisierungsinitiativen zuerst lohnen
Prozessmapping ist geeignet, wenn Sie…
- Einen Prozess für Schulung, Zertifizierung oder Audit dokumentieren müssen
- Rollen, Verantwortlichkeiten und System-Schnittstellen klären möchten
- Einen Prozess für IT-Umsetzung, Workflow-Design oder RPA sauber beschreiben wollen
- Komplexe Entscheidungslogik, Eskalationen oder Varianten darstellen müssen
- Einzelne Teilprozesse detailliert standardisieren möchten
In vielen Projekten ist die entscheidende Frage daher nicht „Wertstromanalyse oder Prozessmapping“, sondern in welcher Reihenfolge und Tiefe beide eingesetzt werden.
Gemeinsamkeiten: Warum es kein „entweder oder“ gibt
Trotz der Unterschiede gibt es wichtige Schnittmengen:
- Beide Methoden machen unsichtbare Arbeit sichtbar
- Beide dienen als Grundlage für Verbesserung und Standardisierung
- Beide fördern ein gemeinsames Verständnis über Bereichsgrenzen hinweg
- Beide können in Workshops interaktiv mit den Beteiligten erarbeitet werden
In einem reifen Prozessmanagement-Ansatz ergänzen sich Wertstromanalyse und Prozessmapping typischerweise:
- Wertstromanalyse für den Überblick und die Identifikation der größten Hebel
- Prozessmapping für die detaillierte Ausgestaltung und Umsetzung der Maßnahmen
Schritt-für-Schritt: Wie Sie eine Wertstromanalyse durchführen
Die Durchführung einer Wertstromanalyse folgt in der Praxis meist einem klaren Vorgehen:
- Ziel und Produkt/Leistung definieren
- Welcher Wertstrom wird betrachtet? (z. B. „Kundenauftrag X bis Auslieferung“)
- Welcher Kundennutzen steht im Fokus?
- Ist-Wertstrom abgrenzen
- Start- und Endpunkt festlegen
- Beteiligte Bereiche identifizieren (z. B. Vertrieb, Disposition, Produktion, Versand)
- Daten vor Ort erheben (Gemba)
- Prozessschritte tatsächlich vor Ort beobachten
- Taktzeiten, Rüstzeiten, Bestände, Liegezeiten, Losgrößen erfassen
- Informationsflüsse (Systeme, Freigaben, Planungszyklen) dokumentieren
- Ist-Wertstrom zeichnen
- Materialfluss und Informationsfluss in einem Diagramm darstellen
- Kennzahlen (Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, OEE, Bestände) ergänzen
- Verschwendung und Engpässe identifizieren
- Wo entstehen Wartezeiten, Überproduktion, Transport, Überbearbeitung etc.?
- Wo liegen Engpässe und Überlastungen?
- Soll-Wertstrom entwerfen
- Zukünftigen, verbesserten Fluss mit reduzierten Beständen und Wartezeiten entwerfen
- Prinzipien wie One-Piece-Flow, Pull-Steuerung, kleinere Lose einsetzen
- Maßnahmenplan erstellen und umsetzen
- Priorisierte Maßnahmenliste ableiten
- Verantwortlichkeiten, Termine, Kennzahlen festlegen
- Nach Umsetzung: Wirkung messen und Zyklus wiederholen
Dieses Vorgehen ist bewusst pragmatisch gehalten und eignet sich sowohl für Produktion als auch für administrative Wertströme, wenn die Schritte sauber auf die jeweilige Umgebung übertragen werden.
Schritt-für-Schritt: Wie Sie ein Prozessmapping aufsetzen
Auch für das Prozessmapping hat sich ein strukturiertes Vorgehen bewährt:
- Prozessziel und Scope klären
- Was ist Zweck und gewünschtes Ergebnis des Prozesses?
- Welche Bereiche, Rollen und Systeme sind betroffen?
- Prozessinformationen sammeln
- Interviews und Workshops mit Prozessbeteiligten
- Analyse von vorhandenen Dokumenten, Richtlinien und Systembeschreibungen
- Hauptprozessschritte identifizieren
- Grobe Kette von Aktivitäten definieren (z. B. „Anfrage prüfen – Angebot erstellen – Auftrag anlegen – liefern – abrechnen“)
- Detailprozess in Diagrammform abbilden
- Wahl der Notation (z. B. Flussdiagramm, Swimlane, BPMN)
- Darstellung von Aktivitäten, Entscheidungen, Schleifen, Eskalationen
- Zuordnung zu Rollen (Lanes) und Systemen
- Varianten und Ausnahmen ergänzen
- Sonderfälle, Eskalationspfade, manuelle Workarounds sichtbar machen
- Validierung mit Stakeholdern
- Diagramm mit Prozessbeteiligten durchgehen
- Lücken, Unklarheiten und Inkonsistenzen klären
- Freigabe, Nutzung und Pflege sicherstellen
- Ablage im Prozesshandbuch oder BPM-System
- Nutzung für Schulung, Audit, IT-Umsetzung
- Verantwortliche für regelmäßige Aktualisierung benennen
Prozessmapping schafft damit eine klare, gemeinsam akzeptierte Referenz, auf die Verbesserungs- und Digitalisierungsprojekte aufbauen können.
Praxisbeispiel: Kombination von Wertstromanalyse und Prozessmapping
Stellen Sie sich ein Unternehmen mit folgendem Problem vor:
- Kunden klagen über lange Lieferzeiten und Intransparenz
- Interne Messungen zeigen stark schwankende Durchlaufzeiten
- Es existieren zwar verschiedene Prozessdiagramme, aber niemand hat den Gesamtfluss im Blick
Schritt 1: Wertstromanalyse
- Start: Kundenauftrag
- Ende: Warenauslieferung inkl. Rechnung
- Ergebnis:
- 12 Tage Gesamtdurchlaufzeit
- Nur 6 Stunden tatsächliche Bearbeitungszeit
- Große Liegezeiten zwischen Vertrieb, Auftragsbearbeitung, Disposition und Fertigung
- Bestände vor bestimmten Maschinen und im Versandlager
Aus der Wertstromanalyse werden Fokusbereiche abgeleitet, z. B.:
- Übergabe Vertrieb → Auftragsbearbeitung
- Feinplanung in der Disposition
- Auftragsfreigabe in der Fertigung
Schritt 2: Prozessmapping
Für diese kritischen Teilprozesse werden detaillierte Prozessdiagramme erstellt:
- Wer löst wann welche Schritte aus?
- Welche Informationen werden benötigt und in welchem System gepflegt?
- Wo gibt es Schleifen, Nachfragen, manuelle Eingriffe?
So werden konkrete Ansatzpunkte sichtbar:
- Doppeltes Erfassen von Auftragsdaten in zwei Systemen
- Unklare Verantwortlichkeiten bei Klärfällen
- Manuelle Priorisierungen durch „Zuruf“ statt klarer Regeln
Schritt 3: Umsetzung
- Standardisierung und Vereinfachung der Auftragsanlage (Prozessmapping)
- Einführung klarer Prioritätsregeln und Pull-Steuerung in der Fertigung (Wertstromdesign)
- Anpassungen in den IT-Systemen, unterstützt durch die Prozessmodelle
Die Kombination aus Wertstromanalyse (für den Überblick) und Prozessmapping (für die Umsetzung) führt zu messbaren Verbesserungen:
- Deutlich kürzere Durchlaufzeiten
- Transparente Verantwortlichkeiten
- Bessere Grundlage für Automatisierung und Digitalisierung
Häufige Fehler bei Wertstromanalyse und Prozessmapping
Typische Fehler bei der Wertstromanalyse:
- Zu enger Fokus (nur einzelne Abteilung statt End-to-End)
- Erhebung „vom Schreibtisch aus“ statt am Ort der Wertschöpfung
- Übermäßiger Detailgrad, der die Lesbarkeit zerstört
- Kein klarer Übergang vom Ist- zum Soll-Wertstrom
- Fehlen eines konkreten Maßnahmenplans mit Verantwortlichkeiten
Typische Fehler beim Prozessmapping:
- Diagramme werden zu komplex und verlieren ihre Zielgruppe
- Fokus auf formale Standards statt auf Verständlichkeit
- Modelle werden einmal erstellt, dann aber nicht aktiv genutzt
- Fehlende Einbindung der tatsächlichen Prozessbeteiligten
- Prozesslandkarten ohne Verbindung zu Strategie, Kennzahlen und IT-Architektur
Erfolgsfaktoren für den sinnvollen Einsatz beider Methoden
Unabhängig davon, ob Sie Wertstromanalyse oder Prozessmapping einsetzen, sind folgende Erfolgsfaktoren entscheidend:
- Klarer Zweck: Was wollen Sie erreichen – Transparenz, Compliance, Lead-Time-Reduktion, Automatisierung?
- Beteiligung der richtigen Personen: Fachbereiche, Prozessverantwortliche, IT, Lean-Experten
- End-to-End-Denken: Start- und Endpunkt immer aus Kundensicht definieren
- Datenbasierte Entscheidungen: Fakten vor Ort erheben, Kennzahlen nutzen
- Verbindung von Analyse und Umsetzung: Jedes Diagramm braucht konkrete Maßnahmen und Verantwortliche
- Iteratives Vorgehen: Nicht der „perfekte“ Prozess auf dem Papier zählt, sondern die kontinuierliche Verbesserung
Entscheidungsleitfaden: Wie Sie die passende Methode wählen
Die folgende Orientierung hilft bei der praktischen Entscheidung „Wertstromanalyse vs. Prozessmapping – oder beides?“:
Stellen Sie sich zunächst drei Fragen:
- Geht es um End-to-End-Durchlaufzeit und Fluss über mehrere Bereiche hinweg?
- Ja → Starten Sie mit einer Wertstromanalyse.
- Nein → Eher Prozessmapping auf der relevanten Ebene.
- Müssen Rollen, Verantwortlichkeiten und System-Schnittstellen klar dokumentiert werden?
- Ja → Nutzen Sie Prozessmapping als Hauptwerkzeug.
- Ergänzend kann eine Wertstromsicht helfen, Prioritäten zu setzen.
- Planen Sie operative Verbesserungsprojekte oder IT-/Automatisierungsprojekte?
- Operative Lean-Verbesserung, Lead Time, Bestände → Wertstromanalyse zuerst, dann Detailprozesse
- IT-Umsetzung, Workflow-Design, RPA → Prozessmapping zuerst, Wertstromanalyse als Ergänzung für Prioritäten und Business Case
In der Praxis hat sich folgende Kombination bewährt:
- Start mit Wertstromanalyse, um die größten Hebel im Wertstrom zu identifizieren
- Vertiefung mit Prozessmapping in den kritischen Teilprozessen
- Regelmäßige Aktualisierung beider Sichten im Rahmen eines etablierten Prozessmanagements
Fazit Wertstromanalyse vs. Prozessmapping: Wertstromanalyse und Prozessmapping gezielt kombinieren
Die Frage „Wertstromanalyse vs. Prozessmapping“ lässt sich nicht mit einem einfachen Entweder-oder beantworten.
- Die Wertstromanalyse liefert Ihnen den Blick auf den Gesamtfluss, macht Verschwendung sichtbar und hilft, die größten Hebel zu identifizieren.
- Das Prozessmapping gibt Ihnen die notwendige Detailtiefe, um Prozesse zu standardisieren, Verantwortlichkeiten zu klären und Automatisierung sauber aufzusetzen.
Für Entscheider, Projektleiter und Fachverantwortliche bedeutet das:
Nutzen Sie die Wertstromanalyse, um Prioritäten und Business Cases zu schärfen, und setzen Sie Prozessmapping ein, um ausgewählte Prozesse so zu gestalten, dass sie tragfähig, auditfest und digitalisierbar sind.
Wenn Sie diese Kombination strukturiert aufbauen möchten – etwa im Rahmen eines Lean-/Prozessmanagement-Programms oder bei der Vorbereitung einer größeren Digitalisierungsinitiative – lohnt sich externe Unterstützung. Ein erfahrener Partner wie PURE Consultant kann helfen, die passenden Methoden, Tools und Workshop-Formate auf Ihre Organisation zuzuschneiden und Ihr Team so zu befähigen, dass Wertstrom- und Prozesssicht dauerhaft zusammenwachsen.