Häufige Fehler beim Return on Investment

Häufige Fehler beim Return on Investment – Wer Investitionen freigibt, braucht eine belastbare Kennzahl. Der Return on Investment (ROI) wirkt hier oft wie die scheinbar einfache Antwort: eine Zahl, ein Prozentsatz, eine Entscheidung. Genau das führt aber in vielen Unternehmen zu Fehlentscheidungen, überzogenen Erwartungen und teuren Projektabbrüchen. In diesem Beitrag erfahren Sie, welche häufigen Fehler beim Return on Investment in der Praxis auftreten, wie Sie sie erkennen und vermeiden – und wie Sie ROI-Berechnungen so aufsetzen, dass sie Management-Entscheidungen wirklich unterstützen, statt sie zu verzerren.

Kurzdefinition:
Der Return on Investment (ROI) misst, wie stark sich eine Investition im Verhältnis zu ihren Kosten auszahlt. Er setzt den erzielten Gewinn ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital.

Eine einfache Grundformel lautet:

Beispiele für Synonyme und verwandte Begriffe, die im Alltag oft gemeint sind:

Wichtig ist: Der ROI ist eine Verhältniskennzahl, keine absolute Größe. Ein ROI von 50 % sagt noch nichts darüber, ob 10.000 € oder 10 Mio. € investiert wurden – und auch nichts darüber, in welchem Zeitraum der Return entsteht.

Der ROI wird vor allem deshalb falsch genutzt, weil er „zu einfach“ wirkt. Typische Fehlinterpretationen:

Wer diese Punkte nicht sauber trennt, berechnet zwar eine Zahl, aber keine fundierte Entscheidungsgrundlage.

Im Folgenden die typischen Stolperfallen bei der ROI-Berechnung in Projekten, IT-Initiativen und Investitionsentscheidungen – jeweils mit Praxisbezug und Hinweisen, wie Sie sie vermeiden.

Der klassische Fehler: In der ROI-Kalkulation landen nur offensichtliche Kosten wie Lizenzpreise, Maschinenkosten oder externe Beraterhonorare. Systemische oder indirekte Kosten fehlen:

Beispiel:
Ein Unternehmen bewertet den ROI einer neuen Software ausschließlich auf Basis der Lizenzkosten vs. erwarteter Zeiteinsparung. Die Aufwände für Datenmigration, Schnittstellen, Schulungen und Prozessanpassungen werden nicht angesetzt. Das Projekt „rechnet sich“ auf dem Papier, scheitert aber faktisch am Ressourcenbedarf.

Vermeidung:

Viele ROI-Berechnungen ignorieren, wann Kosten anfallen und wann Nutzen entsteht. Dadurch entstehen Fehleinschätzungen:

Ein ROI von 50 % klingt gut – aber:

Besser:
Neben dem ROI mindestens auch zwei weitere Kenngrößen betrachten:

So erkennen Sie, ob eine Investition zwar rentabel, aber zu langsam ist – oder ob kurzfristig attraktive Projekte langfristig unattraktiv werden.

Viele ROI-Rechnungen starten direkt mit Tabellen und Formeln, ohne dass vorher sauber geklärt ist:

Ohne diese Grundlage wird die ROI-Berechnung schnell zu einem Zahlenspiel, das alles und nichts beweist.

Typische Symptome:

Vermeidung:

Ein klassischer Fehler beim ROI im Projektportfolio-Management: Es werden ROI-Werte von Projekten verglichen, die strukturell nicht vergleichbar sind:

Beispiel:
Ein Compliance-Projekt mit ROI 5 % wird gegen ein Automatisierungsprojekt mit ROI 25 % „ausgestochen“. Dass das Compliance-Projekt regulatorisch zwingend ist, wird in der ROI-Betrachtung gar nicht abgebildet.

Vermeidung:

Jede Return-on-Investment-Analyse basiert auf Annahmen:

Wenn diese Annahmen nicht transparent dokumentiert werden, entsteht eine Scheingenauigkeit. Das ist besonders kritisch, wenn:

Best Practice:

„Garbage in, garbage out“ gilt bei der ROI-Berechnung besonders. Häufige Probleme:

Beispiel:
Der erwartete Nutzen eines Automatisierungsprojekts wird darauf aufgebaut, dass aktuell 30 % der Arbeitszeit für manuelle Dateneingabe verwendet werden. Tatsächlich sind es – nach Messung – nur 10 %. Der berechnete ROI ist damit um den Faktor 3 zu hoch.

Vermeidung:

Viele Unternehmen tun sich schwer, qualitative Effekte in die ROI-Berechnung einzubeziehen:

Statt sauber zu trennen in „quantifizierte Effekte“ und „qualitative Effekte“, werden letztere einfach ausgeblendet. Das führt zu systematischer Unterbewertung von Projekten, deren Nutzen stark in Servicequalität oder Risikoreduktion liegt.

Besserer Ansatz:

So bleibt der ROI klar, ohne wichtige Aspekte „unsichtbar“ zu machen.

Ein hoher ROI allein ist kein Garant für eine sinnvolle Investition. Häufig fehlen zwei Dimensionen:

Beispiel:
Ein Projekt mit vermeintlich hohem ROI bindet so viele kritische Ressourcen, dass andere, strategisch wichtigere Initiativen nicht realisiert werden können. In Summe verschlechtert sich die Position des Unternehmens – trotz „Top-ROI“ dieses einzelnen Projekts.

Empfehlung:

Ein subtiler, aber entscheidender Fehler: Es wird mit Durchschnittswerten gerechnet, obwohl der Entscheidungsfall eigentlich eine marginale Betrachtung erfordert.

Beispiel:

Das führt dazu, dass:

Vermeidung:

Der vielleicht wichtigste Fehler: Der ROI wird als „letztes Wort“ in der Entscheidung genutzt. Folgen:

Langfristig erzeugt das eine Kultur, in der nur noch das entschieden wird, was sich vermeintlich gut rechnet – nicht das, was das Unternehmen zukunftsfähig macht.

Gute Praxis:

Gerade in IT- und Digitalisierungsprojekten treten die genannten Fehler besonders häufig auf. Einige wiederkehrende Muster:

Woran erkennt man problematische ROI-Rechnungen in IT-Projekten?

Eine robuste Return-on-Investment-Berechnung folgt einem klaren Ablauf. In der Praxis hat sich diese Struktur bewährt:

So wird aus einer einfachen ROI-Zahl eine nachvollziehbare Investitionsrechnung, die Führungskräfte tatsächlich verstehen und hinterfragen können.

Damit Return-on-Investment-Analysen nicht zum „Zahlenspiel“ werden, lohnt es sich, einige Grundprinzipien zu etablieren.

1. Einheitliche Methodik definieren

2. Rollen klar verteilen

3. Rückkopplung zwischen Planung und Realität

4. ROI-Kompetenz aufbauen

5. Transparenz statt „Schönrechnen“

Variante A – „schlechter“ ROI

Das Projekt startet, verzögert sich mehrfach, und der Nutzen tritt nur teilweise ein. Der ursprünglich berechnete „ROI von 60 % in zwei Jahren“ erweist sich als unrealistisch.

Variante B – „guter“ ROI

Der berechnete ROI ist niedriger als in Variante A, aber deutlich robuster. Das Management kann entscheiden, ob es die Investition trotz moderatem Return tätigt – auf einer belastbaren Grundlage.

Typischer Fehler: Durchschnitt statt Marginaleffekt

Eine sauber aufgesetzte ROI-Berechnung zeigt:

Das Projekt wird zugunsten einer anderen Initiative mit besserem marginalem ROI zurückgestellt – eine Entscheidung, die ohne korrekte ROI-Betrachtung kaum möglich gewesen wäre.

Der Return on Investment ist ein mächtiges Instrument – und gleichzeitig eine Quelle systematischer Fehleinschätzungen, wenn er zu simpel oder unkritisch eingesetzt wird. Die häufigsten Fehler beim Return on Investment entstehen nicht durch falsche Formeln, sondern durch:

Wer ROI-Berechnungen als strukturierten Entscheidungsprozess versteht und nicht als Pflichtfeld in der Projektvorlage, gewinnt deutlich:

Wenn Sie Ihre Investitionsrechnungen professionalisieren, ROI-Modelle standardisieren oder ein belastbares Framework für Projektentscheidungen aufbauen möchten, kann ein externer Sparringspartner hilfreich sein. Beratungshäuser wie PURE Consultant unterstützen dabei, Business Cases zu schärfen, Kennzahlen wie ROI, NPV und Payback sauber zu verankern und Projektportfolios so auszurichten, dass Rendite, Risiko und Strategie in ein stimmiges Gesamtbild kommen.