Häufige Fehler bei der Hackman Autoritätsmatrix – Eine Hackman Autoritätsmatrix kann in Projekten und Organisationen viel Klarheit schaffen: Wer entscheidet was, in welchem Rahmen, mit welcher Beteiligung? Richtig eingesetzt, fördert sie Selbstorganisation, beschleunigt Entscheidungen und reduziert Reibungsverluste. In der Praxis scheitert die Anwendung jedoch häufig – mit genau den Problemen, die man eigentlich lösen wollte. Dieser Beitrag zeigt die häufigsten Fehler bei der Hackman Autoritätsmatrix, ihre Folgen und konkrete Ansätze, wie Führungskräfte, Projektleiter und Teams sie vermeiden.
Kurzüberblick: Was ist die Hackman Autoritätsmatrix?
Die Hackman Autoritätsmatrix ist ein Modell, um Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse zwischen Führung/Management und Team transparent zu machen. Typischerweise werden für wichtige Themen oder Aufgabenbereiche Entscheidungsarten festgelegt, zum Beispiel:
- Management entscheidet allein
- Management entscheidet nach Konsultation des Teams
- Team entscheidet nach Konsultation des Managements
- Team entscheidet selbstständig innerhalb definierter Leitplanken
Ziel ist es, für zentrale Fragen wie „Wer entscheidet?“, „Wie weit reicht die Entscheidungskompetenz?“ und „Wann muss wer eingebunden werden?“ klare und für alle verständliche Regeln zu definieren – gerade in Kontexten von Agilität und Selbstorganisation.
Warum gerade hier so viele Fehler passieren
Die Hackman Autoritätsmatrix klingt auf den ersten Blick einfach: Kästchen ausfüllen, Zuständigkeiten eintragen, fertig. Tatsächlich greift sie jedoch tief in Machtverhältnisse, Rollenverständnis und Kultur ein. Viele Organisationen unterschätzen:
- wie sensibel das Thema „Autorität“ ist
- wie konkret Entscheidungsregeln formuliert werden müssen
- wie sehr bestehende Prozesse, Governance-Strukturen und Gewohnheiten berührt werden
- wie wichtig es ist, die Matrix regelmäßig zu überprüfen und anzupassen
Das führt dazu, dass die Autoritätsmatrix zwar erstellt, aber nicht gelebt wird – oder dass sie zusätzliche Konflikte erzeugt, anstatt Klarheit zu schaffen.
1. Die Matrix als statisches Organigramm missverstehen
Typischer Fehler:
Die Hackman Autoritätsmatrix wird wie ein Organigramm behandelt: einmal entworfen, abgelegt und in Stein gemeißelt. Veränderungen im Umfeld, in der Teamreife oder in der Strategie werden nicht nachgezogen.
Folgen:
- Entscheidungen „wandern“ inoffiziell an andere Stellen
- Schattenstrukturen entstehen: entschieden wird dort, wo gerade Kapazität oder Macht vorhanden ist
- Mitarbeitende erleben die Matrix als „Papierrealität“, die mit dem Alltag wenig zu tun hat
So vermeiden Sie den Fehler:
- Von Anfang an als „lebendes Dokument“ definieren
- Klare Anlässe für Updates festlegen, z. B.:
- nach jedem größeren Projektabschluss
- bei Teamumbauten oder Rollenänderungen
- bei einem Wechsel der Führungsebene
- Mindestens einmal pro Jahr ein formales Review durchführen
- Änderungen und Begründungen transparent kommunizieren
2. Nur formale Zuordnung – keine gelebte Entscheidungsrealität
Typischer Fehler:
Im Workshop sind sich alle einig, wer was entscheiden „soll“. Im Alltag wird dann doch anders gehandelt – etwa weil eine starke Führungskraft eingreift, das Team unsicher ist oder Stakeholder Druck ausüben.
Folgen:
- Widerspruch zwischen offiziell vereinbarter Matrix und tatsächlichem Verhalten
- Vertrauensverlust („Das steht zwar so in der Matrix, aber in Wahrheit entscheidet immer X.“)
- Passive Teams, die sich hinter formalen Zuständigkeiten verstecken
So vermeiden Sie den Fehler:
- Anwendung der Matrix in realen Fällen üben („Trockenübungen“ mit typischen Entscheidungssituationen)
- Führungskräfte explizit darin schulen, ihre Rolle entsprechend der Matrix wahrzunehmen
- Retrospektiven nutzen: „Wer hat diese Entscheidung getroffen – und entsprach das unserer Autoritätsmatrix?“
- Verstöße gegen die Matrix offen ansprechen und Ursachen analysieren, nicht nur „Fehler melden“
3. Zu grobe oder unpassende Entscheidungsfelder definieren
Typischer Fehler:
Die Hackman Autoritätsmatrix arbeitet mit Entscheidungsfeldern wie „Budget“, „Ressourcen“, „Produktstrategie“. Diese Felder werden oft zu groß, zu abstrakt oder zu vage definiert.
Beispiel:
- Feld „Ressourcen“ – ohne Unterschied zwischen Personaleinsatz, Tool-Auswahl, externer Unterstützung etc.
Folgen:
- Uneindeutigkeit: Unterschiedliche Personen interpretieren das gleiche Feld unterschiedlich
- Grauzonen, in denen wieder verhandelt werden muss
- Eskalationen bei Entscheidungen, die nicht eindeutig einem Feld zuzuordnen sind
So vermeiden Sie den Fehler:
- Entscheidungsfelder zunächst grob sammeln, dann gezielt schärfen:
- Was genau fällt in dieses Feld?
- Wo sind die Grenzen?
- Typische Einzelfälle sammeln („Wer entscheidet über…?“) und zu sinnvollen Clustern zusammenführen
- Lieber einige wenige, aber klar definierte Felder als eine überladene, unklare Matrix
- Regel: Wenn in der Diskussion die Frage „Kommt das hier wirklich rein?“ mehrfach auftaucht, ist das Feld zu unscharf
4. Unklare Begriffe und Entscheidungsarten
Typischer Fehler:
Die Matrix arbeitet mit Begriffen wie „entscheiden“, „freigeben“, „mitreden“, „konsultieren“. Diese werden selten operational definiert.
Beispiele typischer Missverständnisse:
- „Team entscheidet“ – heißt das einstimmig, Mehrheitsentscheid, Product Owner entscheidet nach Input?
- „Management entscheidet nach Konsultation“ – wie verbindlich ist das Feedback des Teams?
Folgen:
- Pseudo-Klarheit: Auf dem Papier ist alles zugeordnet, in der Praxis streiten alle über die Bedeutung der Begriffe
- Enttäuschungen: „Wir dachten, wir entscheiden das selbst, in Wahrheit war es nur eine Anhörung.“
- Zeitverlust durch wiederholte Diskussionen
So vermeiden Sie den Fehler:
- Für jede Entscheidungsart eine kurze, schriftliche Definition festlegen, z. B.:
- „Management entscheidet allein“ = Das Management trifft die Entscheidung. Das Team wird nur informiert.
- „Management entscheidet nach Konsultation“ = Das Team wird vor der Entscheidung gehört. Die Argumente werden dokumentiert und in der Begründung sichtbar aufgegriffen.
- „Team entscheidet im Rahmen von Leitplanken“ = Das Team trifft die Entscheidung, solange definierte Budget-, Risiko- und Compliance-Grenzen eingehalten werden.
- Beispiele ergänzen („So sieht eine Entscheidung nach Konsultation in unserem Kontext aus“)
- Diese Definitionen im Onboarding neuer Mitarbeitender nutzen
5. Keine echte Beteiligung des Teams bei der Erstellung
Typischer Fehler:
Die Autoritätsmatrix wird „oben“ entworfen (z. B. von Geschäftsleitung oder PMO) und anschließend den Teams präsentiert – oft mit der Botschaft: „So arbeiten wir künftig selbstorganisiert.“
Folgen:
- Geringe Akzeptanz: Teams fühlen sich nicht beteiligt, sondern „verordnet“
- Wichtige Details aus der Praxis fehlen, weil nur die Managementsicht abgebildet wurde
- Misstrauen gegenüber dem Konzept „Selbstorganisation“ insgesamt
So vermeiden Sie den Fehler:
- Mixed-Workshops mit Vertretern aus:
- Management / Führung
- Projektleitung / Product Owner
- Fachanwendern / Teammitgliedern
- Vorgehen transparent machen:
- Welche Vorgaben sind nicht verhandelbar? (z. B. Compliance, regulatorische Themen)
- Wo ist echte Mitgestaltung gewünscht?
- Den Entwurf der Matrix bewusst als „Hypothese“ kennzeichnen und gemeinsam validieren
- Feedbackschleifen einplanen (z. B. 3 Monate Praxistest, dann Review mit Teamvertretern)
6. Verstecktes Mikromanagement unter dem Deckmantel der Matrix
Typischer Fehler:
Die Hackman Autoritätsmatrix wird genutzt, um Kontrolle zu sichern, nicht um Selbstorganisation zu stärken. Jedes Detail wird mit Genehmigungsvorbehalten versehen, viele Entscheidungen bleiben beim Management, obwohl die Teams kompetent wären.
Anzeichen:
- Sehr lange Listen an Entscheidungen, bei denen Management „final freigibt“
- Häufige Formulierungen wie „Team erarbeitet Vorschlag, Management entscheidet“
Folgen:
- Frustration und Demotivation in den Teams
- Langsame Entscheidungsfindung, Engpässe bei Führungskräften
- Die Organisation „labelt“ sich als selbstorganisiert, verhält sich aber hierarchisch
So vermeiden Sie den Fehler:
- Grundsatzfrage stellen: „Wo wollen wir bewusst Autorität an das Team abgeben – und warum?“
- Für jede Entscheidung mit Management-Vorbehalt kritisch prüfen:
- Ist das aus Risiko-, Rechts- oder Compliance-Sicht zwingend?
- Oder geht es vor allem um Kontrollbedürfnis?
- Pilotbereiche definieren, in denen Teams konsequent mehr Entscheidungsfreiheit erhalten
- Klare Leitplanken statt Einzelfallfreigaben (z. B. „Team entscheidet frei bis Betrag X / Risiko-Stufe Y“)
7. Widerspruch zu bestehenden Prozessen und Governance-Strukturen
Typischer Fehler:
Es existieren bereits Gremien, Freigabeprozesse, RACI-Matrizen oder Qualitätsmanagement-Regeln. Die Hackman Autoritätsmatrix wird zusätzlich eingeführt, aber nicht sauber verzahnt.
Folgen:
- Doppelstrukturen: Für die gleiche Entscheidung existieren unterschiedliche Regeln
- Widersprüchliche Zuständigkeiten in Projekt, Linie und Governance
- Unsicherheit, welche Regel im Zweifel „gewinnt“
So vermeiden Sie den Fehler:
- Vor Einführung die bestehende Governance kartieren:
- Welche Gremien entscheiden was?
- Welche RACI-Strukturen sind bereits festgelegt?
- Welche regulatorischen Anforderungen gelten?
- Hackman Autoritätsmatrix bewusst anschlussfähig machen:
- Wo ersetzt sie bestehende Regelungen?
- Wo ergänzt sie diese?
- Wo bleiben bestehende Entscheidungswege unverändert?
- Für Konfliktfälle eine einfache Prioritätenlogik festlegen („Im Zweifel gilt…“)
- In der Dokumentation Querverweise schaffen („Dieses Entscheidungsfeld entspricht Prozess XY“)
8. Kein klarer Umgang mit Ausnahmen und Eskalationen
Typischer Fehler:
Die Matrix beschreibt den Normalfall, sagt aber nichts darüber, was passiert, wenn:
- ein Team sich überfordert fühlt
- eine Entscheidung inhaltlich oder politisch stark umstritten ist
- externe Ereignisse (z. B. Krisen, regulatorische Änderungen) schnelle Eingriffe erfordern
Folgen:
- Ad-hoc-Eskalationen ohne Notfalllogik
- Führung greift reflexartig ein und unterläuft damit die Matrix
- Teams fühlen sich im Ernstfall allein gelassen oder übergangen
So vermeiden Sie den Fehler:
- Für jede wichtige Entscheidungsart eine einfache Eskalationslogik definieren, z. B.:
- Wann darf / soll das Team die Entscheidung nach oben geben?
- Wer ist dann zuständig?
- Wie wird dokumentiert, warum vom Standard abgewichen wurde?
- Krisen- und Sonderfälle konkret beschreiben („Im Fall von Sicherheitsvorfällen entscheidet immer…“)
- Reflexion: Nach Ausnahmen bewusst analysieren, ob die Matrix angepasst werden muss
9. Einmaliger Workshop ohne Iteration und Lernen
Typischer Fehler:
Die Einführung der Hackman Autoritätsmatrix wird als Projekt betrachtet, das mit einem Workshop „abgeschlossen“ ist.
Folgen:
- Lernchancen aus realen Entscheidungssituationen bleiben ungenutzt
- Fehlkonfigurationen (zu enge oder zu weite Kompetenzen) bleiben lange unerkannt
- Die Matrix verliert mit der Zeit an Relevanz
So vermeiden Sie den Fehler:
- Von Beginn an eine Lern- und Reviewschleife definieren:
- nach 4–6 Wochen erste Erfahrungsreflexion
- nach 3–6 Monaten strukturiertes Review
- In Retrospektiven oder Lessons-Learned-Workshops explizit die Frage stellen:
- „Wo hat uns die Autoritätsmatrix geholfen?“
- „Wo hat sie behindert oder gefehlt?“
- Kennzahlen nutzen, z. B.:
- Durchlaufzeiten wichtiger Entscheidungen
- Anzahl Eskalationen pro Quartal
- Zufriedenheit der Beteiligten mit Entscheidungsprozessen
10. Fehlende Befähigung von Führungskräften und Teams
Typischer Fehler:
Es wird angenommen, dass eine saubere Matrix allein genügt. Doch Selbstorganisation erfordert Kompetenzen:
- auf Seiten der Führung (Loslassen, Coaching, Umgang mit Fehlern)
- auf Seiten der Teams (Verantwortungsübernahme, Konfliktlösung, Priorisierung, Entscheidungsfindung)
Folgen:
- Teams werden mit neu gewonnener Autorität überfordert
- Führungskräfte greifen aus Unsicherheit doch wieder ein
- Fehler werden sanktioniert, anstatt als Lernchance genutzt zu werden
So vermeiden Sie den Fehler:
- Einführung der Hackman Autoritätsmatrix immer mit Qualifizierung koppeln:
- Entscheidungsmethoden (z. B. Konsent, Delegation, Priorisierungstechniken)
- Kommunikation und Konfliktmanagement
- Führung in selbstorganisierten Kontexten
- Lernräume schaffen (Praxiscoaching, Fallbesprechungen, Mentoring)
- Kulturthemen adressieren: Fehlertoleranz, Transparenz, Feedback
Praxisleitfaden: Wie Sie die Hackman Autoritätsmatrix sauber einführen
1: Ziel klären
- Welches Problem soll die Autoritätsmatrix lösen?
- Unklare Verantwortlichkeiten?
- Überlastete Führungskräfte?
- Langsame Entscheidungen?
- Was darf sich auf keinen Fall verschlechtern (z. B. Compliance, Qualität)?
2: Bestehende Entscheidungsrealität erfassen
- Typische Entscheidungen und Entscheidungswege sammeln
- Engpässe, Doppelzuständigkeiten und Konfliktzonen identifizieren
- Perspektiven aus Management, Projektleitung, Fachbereichen und Teams einholen
3: Entscheidungsfelder definieren
- Zentrale Themen- und Verantwortungsbereiche clustern (z. B. Strategie, Budget, Personal, Produkt, Prozesse, Tools)
- Felder konkret beschreiben, Beispiele ergänzen
- Nicht zu kleinteilig werden, aber praxisnah bleiben
4: Entscheidungsarten definieren
- Gemeinsames Vokabular für Entscheidungsarten festlegen
- Jede Entscheidungsart mit:
- kurzer Definition
- typischen Beispielen
- Grenzen und Leitplanken
- Prüfen, ob die Anzahl der Entscheidungsarten noch handhabbar bleibt
5: Matrix gemeinsam erarbeiten
- In moderierten Workshops mit gemischten Gruppen
- Spannungsfelder offen diskutieren:
- Wo braucht das Management Kontrolle?
- Wo kann und soll das Team eigenständig agieren?
- Erstversion der Matrix transparent dokumentieren
6: Testphase und Feedback
- Bewusste Testphase (z. B. 3–6 Monate) vereinbaren
- Entscheidungen während dieser Zeit gezielt spiegeln („gemäß Matrix oder nicht?“)
- Feedbackkanäle öffnen (Retro, Sprechstunden, anonyme Feedbackoptionen)
7: Review und Anpassung
- Vollständiges Review nach der Testphase
- Anpassungen vornehmen, bewusst begründen
- Klar kommunizieren, was sich ändert und warum
Beispiele aus der Praxis
Beispiel 1: IT-Projekt mit überlasteter Projektleitung
Ausgangslage:
Eine Projektleiterin entscheidet über nahezu alles – von Technologie-Stack über Urlaubsplanung bis zur Freigabe von Fachkonzepten. Sie ist überlastet, das Projekt stockt.
Ansatz mit der Hackman Autoritätsmatrix:
- Entscheidungsfelder definiert (Architektur, Priorisierung, Ressourcen, Abnahmen etc.)
- Zusammen mit dem Team festgelegt:
- Architektur: Team entscheidet, Architekt moderiert, Management definiert Leitplanken
- Priorisierung: Product Owner entscheidet nach Konsultation des Teams
- Urlaubsplanung: Team entscheidet selbstorganisiert innerhalb Kapazitätsregeln
- Ergebnis:
- Projektleiterin konzentriert sich auf Stakeholdermanagement und Risiken
- Team trifft operative Entscheidungen schneller
- Konflikte werden innerhalb des Teams gelöst, nicht nach oben eskaliert
Beispiel 2: Produktentwicklung mit starkem Top-Management
Ausgangslage:
Top-Management entscheidet regelmäßig in Produktdetails hinein. Teams fühlen sich bevormundet, Time-to-Market leidet.
Ansatz mit der Hackman Autoritätsmatrix:
- Klare Trennung:
- Management entscheidet über Produktstrategie, Märkte, Budget
- Product Team entscheidet über Features im Rahmen der Strategie
- Entscheidungsarten präzisiert:
- Management: entscheidet nach Konsultation der Produkt- und Marktdaten
- Team: entscheidet eigenständig über Backlog-Priorisierung
- Ergebnis:
- Management fokussiert sich auf „Was“ und „Warum“, Team auf „Wie“
- Konflikte werden an der Matrix gespiegelt, nicht personenbezogen diskutiert
Checkliste: Stellen Sie sich diese Fragen zur Selbstdiagnose
Nutzen Sie diese Fragen, um häufige Fehler bei der Hackman Autoritätsmatrix in Ihrem Umfeld zu erkennen:
- Ist für die wichtigsten Entscheidungen klar dokumentiert, wer entscheidet, wie und innerhalb welcher Leitplanken?
- Widerspricht die tägliche Praxis an vielen Stellen dem, was in der Matrix steht?
- Wurde die Matrix überwiegend „von oben“ entworfen oder waren Teams tatsächlich beteiligt?
- Gibt es Entscheidungsfelder, bei denen regelmäßig Unklarheit oder Konflikte entstehen?
- Haben wir definiert, was „konsultieren“, „freigeben“, „entscheiden“ konkret in unserem Kontext bedeutet?
- Ist klar geregelt, was bei Ausnahmen, Krisen oder eskalierten Themen passiert?
- Wird die Matrix regelmäßig überprüft und angepasst – oder liegt sie als PDF im Intranet?
- Haben Führungskräfte und Teams die nötigen Kompetenzen, um mit mehr oder anderer Autorität umzugehen?
Wenn Sie mehrere dieser Fragen eher mit „Nein“ beantworten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass typische Fehler in der Nutzung der Hackman Autoritätsmatrix auftreten – oder bereits vorhanden sind.
Fazit Häufige Fehler bei der Hackman Autoritätsmatrix: Hackman Autoritätsmatrix als Hebel für bessere Entscheidungen nutzen
Die Hackman Autoritätsmatrix ist kein reines Methoden-Tool, das man einmal ausfüllt und dann abhakt. Sie greift tief in Rollen, Machtstrukturen und Kultur ein. Die häufigsten Fehler entstehen dort, wo:
- die Matrix zu abstrakt oder zu grob bleibt
- sie nicht zur gelebten Entscheidungsrealität passt
- Beteiligte nicht ausreichend eingebunden oder befähigt werden
- vorhandene Governance-Strukturen ignoriert werden
Wer diese Stolpersteine kennt und bewusst adressiert, kann mit der Hackman Autoritätsmatrix Entscheidungsprozesse deutlich klarer, schneller und fairer gestalten – gerade in komplexen Projektlandschaften und selbstorganisierten Teams.
Wenn Sie die Einführung oder Überarbeitung Ihrer Hackman Autoritätsmatrix nicht nur methodisch sauber, sondern auch politisch und kulturell klug gestalten möchten, lohnt sich der Blick von außen. Erfahrene Berater wie die Expertinnen und Experten der PURE Consultant unterstützen dabei, Entscheidungsfelder zu schärfen, Beteiligungsprozesse professionell zu moderieren und die Matrix nachhaltig in Ihrer Organisation zu verankern.