Vorgehensmodell der Prozessmanagement Beratung

Vorgehensmodell der Prozessmanagement Beratung – In vielen Unternehmen werden Prozesse „nebenbei“ optimiert – mit viel Aufwand, aber wenig nachhaltigem Effekt. Projekte laufen an, Begeisterung ist kurz da, verpufft aber wieder im Tagesgeschäft. Ein klares Vorgehensmodell der Prozessmanagement Beratung schafft hier den Unterschied: Es strukturiert den Weg von der ersten Idee bis zur nachhaltigen Verankerung. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie ein professionelles Vorgehensmodell aussieht, welche Phasen typischerweise durchlaufen werden und worauf Entscheider, Projektmanager und Fachbereiche achten sollten, damit Prozessmanagement messbar wirkt.

Geschäftsprozesse sind das Rückgrat jedes Unternehmens – gleichzeitig sind sie häufig historisch gewachsen, intransparent und stark von Einzelpersonen abhängig. Typische Symptome:

Ohne strukturiertes Vorgehen führt Prozessmanagement schnell zu:

Ein konsequent angewendetes Vorgehensmodell sorgt dafür, dass:

Ein Vorgehensmodell der Prozessmanagement Beratung beschreibt die strukturierte Abfolge von Phasen, Aktivitäten und Ergebnissen, mit denen Prozesse analysiert, gestaltet und nachhaltig verbessert werden.

Kurz gesagt:
Es ist der „roter Faden“, der ein Prozessmanagement-Projekt von der Auftragsklärung bis zur Umsetzung und laufenden Optimierung führt.

Typische Elemente eines Vorgehensmodells:

Ein gutes Vorgehensmodell ist kein starres Schema, sondern ein anpassbarer Rahmen, der an Unternehmensgröße, Branche, Komplexität und Reifegrad des Prozessmanagements angepasst wird.

Ein professionelles Vorgehensmodell in der Prozessberatung verfolgt mehrere Ziele gleichzeitig:

Gerade für Entscheider ist wichtig: Ein klares Vorgehensmodell macht Projekte planbar, steuerbar und vergleichbar – über Bereiche, Standorte und Zeiträume hinweg.

Im Folgenden ein praxiserprobtes Phasenmodell, wie es in vielen Beratungsprojekten eingesetzt wird. Die Bezeichnungen können variieren, der Kern bleibt ähnlich.

In der ersten Phase wird der Rahmen des Prozessmanagement-Projekts gemeinsam mit dem Auftraggeber geschärft.

Ziele:

Zentrale Fragen:

Typische Ergebnisse:

Ohne saubere Auftragsklärung droht das Projekt, im weiteren Verlauf an Zielkonflikten und Erwartungsbrüchen zu scheitern.

In der zweiten Phase werden die bestehenden Abläufe erhoben und verständlich dokumentiert.

Ziele:

Typische Methoden:

Fragen, die hier beantwortet werden:

Ergebnisse:

Wichtig: Es geht in dieser Phase noch nicht darum, Lösungen zu diskutieren, sondern ein gemeinsames Prozessverständnis zu schaffen.

Auf Basis der Ist-Aufnahme werden Prozesse analytisch bewertet.

Ziele:

Methoden und Werkzeuge:

Leitfragen:

Ergebnisse:

Hier wird oftmals die Grundlage für das Management-Commitment gelegt: Worin genau investieren wir Zeit, Budget und Veränderungsenergie?

Jetzt wird der Zielzustand entwickelt – häufig der kreativste, aber auch konfliktträchtigste Teil.

Ziele:

Bausteine des Soll-Designs:

Methoden:

Ergebnisse:

Ein guter Soll-Prozess ist realistisch, aber ambitioniert: Er adressiert die wesentlichen Schwachstellen, ohne das Unternehmen zu überfordern.

Im nächsten Schritt wird der Soll-Zustand schrittweise in die Praxis überführt.

Ziele:

Typische Bestandteile:

Erfolgsfaktoren:

Prozessmanagement ist immer auch Change Management. Ohne aktive Begleitung entstehen neue Prozesse „auf dem Papier“, aber nicht im Verhalten.

Nach der Umsetzung beginnt die eigentliche Bewährungsprobe im Tagesgeschäft.

Ziele:

Elemente der Verankerung:

Typische Kennzahlen im Prozessmanagement:

So wird aus einem einmaligen Projekt eine dauerhafte Leistungssteuerung von Prozessen.

Je Phase kommen unterschiedliche Werkzeuge zum Einsatz. Eine typische Zuordnung:

Wichtig ist weniger das „Etikett“ der Methode, sondern ihr passender Einsatz: Welche Methode liefert in Ihrem Kontext mit vertretbarem Aufwand den größten Erkenntnisgewinn?

Prozessmanagement-Projekte scheitern selten an der Modellierungstechnik, sondern an Rahmenbedingungen. Häufige Stolpersteine:

Ein durchdachtes Vorgehensmodell adressiert diese Risiken explizit:

Ein mittelständisches Unternehmen (ca. 800 Mitarbeitende) stand vor der Herausforderung, den Order-to-Cash-Prozess zu verbessern: unklare Verantwortlichkeiten, hohe Fehlerquote in Angeboten und verspätete Rechnungsstellung.

Vorgehen entlang des Modells:

Ergebnis nach 9 Monaten:

Der entscheidende Erfolgsfaktor: Ein konsequent angewandtes Vorgehensmodell, das fachliche, organisatorische und technische Aspekte gemeinsam betrachtet hat – statt „nur“ am ERP-System zu drehen.

Es gibt kein universelles Standardmodell, das für jedes Unternehmen optimal passt. Die Kunst besteht darin, ein Vorgehensmodell so zu gestalten, dass es zu Größe, Kultur und Reife Ihrer Organisation passt.

Wichtige Kriterien bei der Auswahl bzw. Gestaltung:

Praxisbewährt ist es, bewährte Frameworks (z. B. PDCA-Zyklus, BPM-Lifecycle, Lean- und Six-Sigma-Ansätze) nicht Dogma-artig zu übernehmen, sondern gezielt zu adaptieren:

Eine kompakte Orientierung für Entscheider und Projektleiter:

Wenn Sie diese Punkte mit Ihrem aktuellen Vorgehen abgleichen, erkennen Sie schnell, wo nachgeschärft werden sollte.

Wenn Sie ein Prozessmanagement-Projekt planen oder bestehende Initiativen neu ausrichten möchten, helfen Ihnen folgende Schritte:

Wenn Sie dafür einen erfahrenen externen Partner an Ihrer Seite haben möchten, kann PURE Consultant Sie von der ersten Auftragsklärung über die Modellierung bis zur nachhaltigen Verankerung begleiten – als Sparringspartner für Management, Projektleitung und Fachbereiche. So stellen Sie sicher, dass Ihr Vorgehensmodell nicht nur auf Folien überzeugt, sondern in Ihrem Unternehmen tatsächlich wirkt.