Service Owner vs. Service Manager vs. Process Owner

Service Owner vs. Service Manager vs. Process Owner – Wie Sie Rollen endlich sauber trennen und wirksam zusammenbringen

In vielen Organisationen tauchen immer wieder dieselben Fragen auf: Wer ist eigentlich wofür verantwortlich? Warum spricht der eine vom Service Owner, der andere vom Service Manager und ein dritter vom Process Owner – und alle meinen etwas anderes?

Wenn diese Rollen unscharf bleiben, entstehen Reibungsverluste, Grauzonen und am Ende unzufriedene Kunden. Wenn Sie die Rollen dagegen klar definieren und gezielt zusammenspielen lassen, gewinnen Sie an Transparenz, Geschwindigkeit und Qualität.

In diesem Fachartikel erfahren Sie:

Bevor wir in die Rollen einsteigen, lohnt sich ein kurzer Blick auf zwei Kernbegriffe: Service und Prozess. Denn hier liegt oft schon die erste Ursache für Missverständnisse.

Vereinfacht gesagt, ist ein Service eine wiederkehrende Leistung, die einen erkennbaren Geschäftsnutzen stiftet. Ein Service:

Beispiele: „E-Mail & Kollaboration“, „SAP Finanzbuchhaltung“, „HR-Self-Service-Portal“.

Ein Prozess beschreibt dagegen den geregelten Ablauf von Aktivitäten, die eine bestimmte Zielsetzung unterstützen. Prozesse:

Beispiele: „Incident Management“, „Change Management“, „Request Fulfilment“, „Onboarding-Prozess“.

Weil Services und Prozesse eng verzahnt sind, vermischen sich in der Praxis häufig auch die Rollen. Dennoch verfolgen sie unterschiedliche Ziele:

Diese Unterscheidung bildet die Grundlage für die drei Rollen: Service Owner, Service Manager und Process Owner.

Der Service Owner ist die unternehmerische Verantwortungsperson für einen spezifischen Service. Er betrachtet „seinen“ Service wie ein Produkt mit Lebenszyklus, Business-Case und Zielgruppe.

Der Service Owner sorgt dafür, dass der Service:

Typische Verantwortlichkeiten sind:

Der Service Owner denkt konsequent vom Kunden her. Deshalb spricht er intensiv mit Fachbereichen, versteht deren Sprache und übersetzt Anforderungen in Service-Funktionen.

Gleichzeitig muss er technische Möglichkeiten und Restriktionen kennen, damit er realistische Zusagen macht und tragfähige Roadmaps entwirft.

In vielen Unternehmen findet man Service Owner:

Er agiert häufig auf strategischer oder taktischer Ebene, wobei er eng mit Service Managern, Architekten und dem Business zusammenarbeitet.

Während der Service Owner die unternehmerische Verantwortung trägt, kümmert sich der Service Manager um den reibungslosen Betrieb des Services im Alltag.

Der Service Manager stellt sicher, dass der Service:

Typische Verantwortlichkeiten:

Der Service Manager beobachtet permanent, wie der Service im Alltag funktioniert, und er leitet daraus konkrete Maßnahmen ab. Er balanciert dabei technische, organisatorische und vertragliche Rahmenbedingungen mit der erlebten Kundenzufriedenheit aus.

Eine bewährte Faustregel lautet:

In kleineren Organisationen vereint eine Person diese beiden Hüte, jedoch entstehen mit wachsender Komplexität klare Vorteile, wenn Sie die Rollen trennen.

Der Process Owner ist nicht für einen einzelnen Service zuständig, sondern für einen Prozess, der typischerweise serviceübergreifend wirkt. Er denkt in Regeln, Rollen, Abläufen und Steuerungsgrößen.

Der Process Owner sorgt dafür, dass ein Prozess:

Typische Verantwortlichkeiten:

Ein Process Owner schaut weniger auf den Wert eines einzelnen Services, sondern auf das Zusammenspiel der beteiligten Einheiten.

Wenn zum Beispiel ein Incident-Prozess mehrere Service-Teams betrifft, sorgt der Process Owner für konsistente Regeln, während die Service Owner auf den Wert ihrer individuellen Services achten und die Service Manager die Prozesse im Alltag leben.

Damit die Unterschiede klarer werden, hilft eine komprimierte Gegenüberstellung.

Häufige Missverständnisse sind:

Sobald Sie diese Rollen missverstehen, verlieren Sie Geschwindigkeit, Verantwortlichkeiten bleiben diffus und Entscheidungen ziehen sich unnötig in die Länge.

Die Rollen entfalten ihren größten Wert, wenn sie bewusst aufeinander abgestimmt arbeiten. Reibung entsteht meist nicht durch „zu viele Rollen“, sondern durch unklare Schnittstellen.

Stellen Sie sich einen kritischen Business-Service vor, etwa „SAP Finance“. Jetzt tritt eine schwere Störung auf. Wer tut was?

Alle drei Rollen greifen also ineinander, doch jede Rolle hält ihre klare Perspektive.

Zur Abgrenzung hilft ein einfaches RACI-Denken (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):

Theorie ist das eine, aber in Organisationen mit gewachsenen Strukturen wird die Umsetzung schnell komplex. Deshalb lohnt sich ein pragmatisches Vorgehen.

Für jede der drei Rollen sollten Sie klare, knappe Rollenbeschreibungen erarbeiten:

Achten Sie bewusst darauf, dass keine Überlappungen in der Letztverantwortung entstehen, damit Entscheidungen nicht zwischen den Stühlen hängen bleiben.

Rollen funktionieren nicht isoliert, deshalb sollten Sie gezielt Formate schaffen:

Wenn diese Foren gut moderiert sind, entsteht ein kontinuierlicher Dialog, der Silos abbaut und die Gesamtqualität deutlich verbessert.

Rollenmodelle reifen über die Zeit. Deshalb sollten Sie:

Auf diese Weise entwickelt sich ein lebendiges Governance-Modell, das sich an der Realität orientiert, statt diese zu ignorieren.

Zum Abschluss ein paar Praxisfallen, die immer wieder auftreten:

Service Owner, Service Manager und Process Owner verfolgen unterschiedliche Perspektiven, doch sie zahlen letztlich alle auf dasselbe Ziel ein: stabile, wertstiftende Services für das Business.

Wenn Sie diese Rollen klar benennen, sauber abgrenzen und konsequent in die Zusammenarbeit bringen, gewinnen Sie nicht nur Struktur, sondern vor allem Vertrauen – bei Kunden, bei Fachbereichen und bei Ihren eigenen Teams.