Nutzen des Riemann-Thomann-Modells für Teamarbeit – In vielen Unternehmen laufen Projekte nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an Missverständnissen, Reibereien und verdeckten Konflikten im Team vorbei. Menschen arbeiten aneinander vorbei, Meetings drehen sich im Kreis, Entscheidungen dauern zu lange – obwohl alle eigentlich dasselbe Ziel haben. Das Riemann-Thomann-Modell bietet hier einen überraschend einfachen, aber sehr wirksamen Rahmen: Es macht grundlegende Bedürfnisse und Verhaltensmuster sichtbar, die Zusammenarbeit prägen – oft unbewusst. Wer den Nutzen des Riemann-Thomann-Modells für Teamarbeit versteht und gezielt einsetzt, kann Konflikte entschärfen, Rollen klarer fassen und Projekte deutlich stabiler zum Erfolg führen.
1. Was ist das Riemann-Thomann-Modell – kurz erklärt
Das Riemann-Thomann-Modell ist ein Persönlichkeits- und Beziehungsmodell, das auf den Arbeiten des Psychologen Fritz Riemann basiert und von Christoph Thomann für die Praxis weiterentwickelt wurde. Es beschreibt, welche Grundbedürfnisse Menschen in Beziehungen und Zusammenarbeit haben und wie sich diese in ihrem Verhalten zeigen.
Kurzdefinition:
Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt persönliche Präferenzen entlang von vier Polen – Nähe, Distanz, Dauer (Stabilität) und Wechsel (Veränderung) – und hilft, typische Verhaltensmuster in Kommunikation, Führung und Teamarbeit besser zu verstehen.
Statt Menschen in starre Typen zu pressen, arbeitet das Modell mit Tendenzen: Jede Person bewegt sich zwischen diesen vier Grundausrichtungen, meist mit klaren Schwerpunkten.
2. Die vier Grundausrichtungen: Nähe, Distanz, Dauer, Wechsel
Für die praktische Teamarbeit ist es hilfreich, die vier Pole mit ihren Stärken, Risiken und typischen Missverständnissen zu kennen.
2.1 Nähe – der beziehungsorientierte Pol
Menschen mit starker Nähe-Präferenz…
- suchen Kontakt und Austausch
- legen Wert auf ein gutes Miteinander
- achten auf Stimmungen im Team
- wollen dazugehören und Harmonie sichern
Stärken in Teams:
- bauen Vertrauen auf
- fördern Zusammenarbeit und Wissenstransfer
- erkennen früh Spannungen und „Störsignale“
- schaffen ein Klima, in dem man auch Probleme ansprechen kann
Risiken bei Übertreibung:
- Konflikte werden „weichgespült“ statt gelöst
- Entscheidungen werden zugunsten von Harmonie verzögert
- Kritik wird zurückgehalten, um niemanden zu verletzen
Typisches Missverständnis: Nähe-orientierte Personen gelten als „zu emotional“ oder „nicht sachlich genug“, obwohl sie häufig die soziale Stabilität sichern, von der Projekte profitieren.
2.2 Distanz – der sach- und autonomieorientierte Pol
Menschen mit Distanz-Präferenz…
- legen Wert auf Objektivität
- arbeiten gern selbstständig
- brauchen Raum für sich und ihre Aufgaben
- kommunizieren eher nüchtern und knapp
Stärken in Teams:
- bringen analytische Klarheit und Struktur
- trennen Sachebene von Beziehungsebene
- treffen Entscheidungen auf Basis von Fakten
- halten professionelle Grenzen und Rollen
Risiken bei Übertreibung:
- wirken kühl oder desinteressiert
- übersehen emotionale Signale und unausgesprochene Konflikte
- ziehen sich bei Spannungen eher zurück als in den Dialog zu gehen
Typisches Missverständnis: Distanz-orientierte Personen werden als arrogant oder unsozial wahrgenommen, obwohl sie oft einfach nur konzentriert und unabhängig arbeiten möchten.
2.3 Dauer – der stabilitätsorientierte Pol
Menschen mit Dauer-Präferenz…
- schätzen Konstanz, Planbarkeit und Verlässlichkeit
- achten auf Prozesse, Routinen und Standards
- mögen klare Strukturen und Zuständigkeiten
- denken langfristig und risikobewusst
Stärken in Teams:
- sichern Qualität und Nachhaltigkeit
- sorgen für Ordnung, Dokumentation und Nachvollziehbarkeit
- behalten Deadlines, Budgets und Vereinbarungen im Blick
- stabilisieren Teams in Phasen von Unsicherheit
Risiken bei Übertreibung:
- Veränderung wird als Bedrohung erlebt
- Innovationen werden ausgebremst
- man klammert an bestehenden Prozessen, auch wenn sie nicht mehr passen
Typisches Missverständnis: Dauer-orientierte Personen gelten als „blockierend“ oder „unflexibel“, obwohl sie häufig Risiken und Langzeitfolgen besser einschätzen als andere.
2.4 Wechsel – der veränderungs- und innovationsorientierte Pol
Menschen mit Wechsel-Präferenz…
- lieben Abwechslung und neue Impulse
- probieren gern aus und denken kreativ
- vernetzen Themen und Menschen
- sind häufig Treiber von Innovationen und Veränderungsprojekten
Stärken in Teams:
- bringen frische Ideen und Perspektiven ein
- erkennen Chancen früh
- treiben Veränderungen und Anpassungen voran
- können andere begeistern und mitziehen
Risiken bei Übertreibung:
- springen zu schnell zum nächsten Thema
- vernachlässigen Details, Umsetzung und Nachhaltigkeit
- wirken unzuverlässig oder sprunghaft
Typisches Missverständnis: Wechsel-orientierte Personen werden als chaotisch oder „nicht zu Ende denkend“ gesehen, obwohl sie oft genau den Bewegungsimpuls liefern, den Organisationen brauchen.
3. Warum das Riemann-Thomann-Modell für Teamarbeit so hilfreich ist
Die eigentliche Stärke des Modells liegt nicht in der Beschreibung einzelner Persönlichkeiten, sondern in seinem Nutzen für die konkrete Zusammenarbeit im Team.
3.1 Gemeinsame Sprache für Unterschiedlichkeit
Teams scheitern selten an „bösen Absichten“, sondern an nicht verstandenen Unterschieden:
- Die eine Person will „erst mal reden“ (Nähe),
- die andere „erst mal Fakten“ (Distanz),
- die dritte „erst mal planen“ (Dauer),
- die vierte „einfach mal ausprobieren“ (Wechsel).
Das Riemann-Thomann-Modell bietet dafür eine neutrale, wertschätzende Sprache. Es wird möglich zu sagen:
- „Ich komme eher vom Dauer-Pol, ich brauche ein klares Vorgehen.“
- „Ich bin stark im Wechsel, lasst mich die ersten Ideen skizzieren.“
Statt sich gegenseitig zu bewerten („chaotisch“, „stur“, „zu emotional“), können Teams Unterschiedlichkeit als Ressource sehen.
3.2 Typische Konfliktmuster früh erkennen
Viele Konflikte lassen sich als Spannungsverhältnisse der Pole lesen:
- Nähe vs. Distanz: „Wir müssen darüber reden“ vs. „Lasst uns sachlich bleiben.“
- Dauer vs. Wechsel: „Wir sollten beim bewährten Prozess bleiben“ vs. „Wir brauchen etwas völlig Neues.“
Mit dem Modell können Sie in Workshops oder Retrospektiven Konflikte „übersetzen“:
- Worum geht es wirklich – um Inhalte oder um unterschiedliche Grundbedürfnisse?
- Wer braucht mehr Sicherheit, wer mehr Spielraum?
- Wo ist das Team insgesamt zu einseitig ausgerichtet?
Das senkt die Eskalationsgefahr, weil es den persönlichen Angriff aus der Diskussion nimmt.
3.3 Rollen und Verantwortlichkeiten passender zuschneiden
Das Modell eignet sich hervorragend, um Rollen in Projekten bewusster zu verteilen:
- Nähe-starke Menschen: gut in Rollen mit Stakeholder-Management, Coaching, Moderation, Customer Success.
- Distanz-starke Menschen: stark in Analyse, Controlling, Architektur, Qualitätssicherung.
- Dauer-starke Menschen: prädestiniert für Prozessverantwortung, PMO, Compliance, Betrieb.
- Wechsel-starke Menschen: ideal für Innovation, Business Development, Change-Projekte.
Wichtig: Niemand ist „nur“ ein Pol. Aber Tendenzen helfen, Rollen so zu gestalten, dass sie den Menschen entsprechen – und nicht umgekehrt.
3.4 Balance im Team herstellen
Viele Teams sind unausgewogen, z. B.:
- stark Nähe- und Dauer-orientiert: sehr harmonisch, aber veränderungsarm
- stark Distanz- und Wechsel-orientiert: sehr innovativ, aber konflikt- und risikoreich
Mit einer Teamlandkarte nach dem Riemann-Thomann-Modell lässt sich prüfen:
- Wo sind wir überrepräsentiert?
- Wo fehlen uns Perspektiven?
- Welche Funktion (z. B. Wechsel) könnten wir gezielt stärken – durch neue Kolleg:innen, externe Berater oder interne Rollen?
Das erhöht die Resilienz und Entscheidungsqualität des Teams.
4. Konkrete Einsatzfelder des Riemann-Thomann-Modells in der Teamarbeit
4.1 Teamentwicklung und Kick-off-Workshops
Beim Start neuer Teams oder Projekte kann das Modell helfen, schneller in eine produktive Zusammenarbeit zu kommen.
Typischer Ablauf:
- Einführung in das Modell – kurz, verständlich, ohne „Schubladendenken“.
- Selbsteinschätzung – jede Person markiert ihre Tendenzen (z. B. auf einem Bodenbild oder Canvas).
- Teamlandkarte erstellen – wo ballen sich die Präferenzen, wo gibt es Lücken?
- Reflexion – was bedeutet das für Entscheidungen, Kommunikation, Konflikte?
Ergebnis: Ein gemeinsames Bild davon, „wie wir ticken“ – und erste konkrete Vereinbarungen, z. B.:
- „Wir achten darauf, dass Dauer-Stimmen in agilen Experimenten nicht untergehen.“
- „Wir geben Nähe-orientierten Personen Raum, Bedenken zu äußern, bevor wir entscheiden.“
4.2 Konfliktklärung und Mediation in Projekten
Wenn Konflikte in Projektteams festgefahren sind, hilft das Modell, den Fokus von Schuldzuweisungen auf Bedürfnisse zu lenken.
Praxisbeispiele:
- Ein Product Owner mit hohem Wechsel-Fokus gerät immer wieder mit einem Entwicklerteam aneinander, das stark auf Dauer und Distanz ausgerichtet ist. Das Modell macht sichtbar, dass es um Geschwindigkeit vs. Stabilität geht – nicht um Unwillen.
- Eine Führungskraft mit Distanz-Präferenz trifft Entscheidungen sehr sachlich, das Team mit viel Nähe-Orientierung fühlt sich übergangen. Durch das Modell lässt sich ein Kommunikationsformat finden, das beiden Bedürfnissen gerecht wird.
In Moderationen kann man z. B. Fragen stellen wie:
- „Wenn du aus deiner Nähe-Perspektive auf die Situation schaust, was wäre dir wichtig?“
- „Was braucht dein Dauer-Pol, um mitzugehen?“
So werden Konflikte wieder verhandelbar.
4.3 Verbesserung von Meetings und Entscheidungsprozessen
Das Riemann-Thomann-Modell kann helfen, Meetings strukturierter und zugleich bedürfnisgerechter zu gestalten, zum Beispiel durch:
- Phasenstruktur:
- Nähe: Einstieg mit kurzem Check-in („Wie kommen wir an?“).
- Distanz: Klärung von Ziel, Agenda und Fakten.
- Wechsel: Raum für Ideen, Optionen, Alternativen.
- Dauer: Verdichten, entscheiden, Maßnahmen festlegen.
- Moderationsfragen passend zu den Polen:
- Nähe: „Wie wirkt dieser Vorschlag auf das Team / die Stakeholder?“
- Distanz: „Welche Daten sprechen dafür oder dagegen?“
- Wechsel: „Welche Alternativen haben wir noch nicht betrachtet?“
- Dauer: „Wie stellen wir sicher, dass das nachhaltig funktioniert?“
Damit fühlt sich kein Pol dauerhaft übergangen.
4.4 Führung und Mitarbeitergespräche
Führungskräfte können das Riemann-Thomann-Modell nutzen, um Mitarbeitende individueller zu führen:
- Nähe-orientierte Mitarbeitende brauchen mehr persönliche Rückmeldung, Einbindung und Vertrauenserleben.
- Distanz-orientierte Mitarbeitende schätzen klare Aufträge, Freiraum und sachliche Rückmeldungen.
- Dauer-orientierte Mitarbeitende benötigen Stabilität, Planbarkeit und verlässliche Rahmenbedingungen.
- Wechsel-orientierte Mitarbeitende wollen Gestaltungsspielraum, neue Aufgaben und Entwicklungschancen.
In Zielvereinbarungs- oder Entwicklungsgesprächen kann das Modell helfen, Erwartungen genauer zu formulieren und Maßnahmen passender zu wählen.
5. Schritt-für-Schritt: So führen Sie das Riemann-Thomann-Modell in Ihrem Team ein
Im Folgenden ein mögliches Vorgehen, das sich in Projekten und Linienorganisationen bewährt hat.
5.1 Vorbereitung
- Klären Sie Ziel und Nutzen: Wozu wollen Sie das Modell nutzen (z. B. bessere Zusammenarbeit im Projekt X, Konfliktprävention, Rollenklärung)?
- Holen Sie ein Mandat ein: Idealerweise steht die Führungskraft oder Projektleitung hinter dem Vorgehen.
- Entscheiden Sie, ob Sie externe Moderation hinzuziehen – gerade bei bestehenden Konflikten ist das sinnvoll.
5.2 Einführung im Team
- Kurze fachliche Einführung (15–30 Minuten)
- Ursprung und Idee des Modells
- die vier Pole mit Beispielen aus dem Arbeitsalltag
- Betonung: keine Bewertung, keine Schubladen
- Individuelle Reflexion
- Jede Person schätzt sich auf den vier Polen selbst ein (z. B. mit einem einfachen Fragebogen oder einer visuellen Skala).
- Wichtig: Es geht um Tendenzen, nicht um „richtige“ Ergebnisse.
- Austausch in Kleingruppen
- Was habe ich über mich gelernt?
- Was überrascht mich nicht?
- Wo sehe ich mich im Teamkontext?
5.3 Teamlandkarte und Auswertung
- Visualisieren Sie die Positionen aller Teammitglieder im Riemann-Thomann-Koordinatensystem.
- Diskutieren Sie:
- Wo haben wir klare Schwerpunkte?
- Wo sind wir gut balanciert, wo eher einseitig?
- In welchen typischen Situationen profitieren wir davon, in welchen Situationen wird es schwierig?
- Leiten Sie daraus konkrete Vereinbarungen ab, z. B.:
- Kommunikationsregeln (z. B. „kritische Punkte werden klar ausgesprochen, aber in Ich-Botschaften“)
- Entscheidungsregeln (z. B. „größere Veränderungen werden erst durch die Dauer-Brille auf Risiken geprüft“)
- Rollen- und Aufgabenanpassungen
5.4 Integration in den Arbeitsalltag
Damit das Riemann-Thomann-Modell nicht eine einmalige „Spielerei“ bleibt, sollten Sie es in Routinen verankern:
- Rückblick in Retrospektiven: „Welcher Pol kam in diesem Sprint besonders stark zum Tragen, welcher zu wenig?“
- Reflexion in Konfliktsituationen: „Ist das gerade eher ein Nähe–Distanz-Thema oder Dauer–Wechsel?“
- Nutzung in Projektstarts: Kurzabfrage der Teamtendenzen und Anpassung des Vorgehens daran.
6. Typische Fragen von Führungskräften und Projektleitern
„Ist das nicht bloß ein weiterer Persönlichkeitstest?“
Nein, das Riemann-Thomann-Modell ist bewusst einfacher angelegt als umfangreiche Testverfahren. Es liefert keine „Persönlichkeitsdiagnose“, sondern einen Gesprächsrahmen über Bedürfnisse und Präferenzen. Der Nutzen liegt in der gemeinsamen Reflexion, nicht in der vermeintlich exakten Messung.
„Besteht die Gefahr von Schubladendenken?“
Die Gefahr besteht immer, wenn Modelle auf Menschen angewendet werden. Entscheidend ist die Art der Einführung:
- Betonung von Tendenzen statt Typen
- Einladung zur Selbstbeschreibung statt Fremdzuschreibung
- Klarstellung, dass Menschen in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich reagieren können
Gut moderiert fördert das Modell Vielfalt und Akzeptanz statt Etiketten.
„Eignet sich das Modell auch für virtuelle oder hybride Teams?“
Gerade dort ist es hilfreich. In verteilten Teams fehlen viele nonverbale Signale, Missverständnisse entstehen schneller. Mit dem Modell können Sie explizit machen:
- wer wie viel Kontakt braucht
- wie viel Struktur (Dauer) oder Flexibilität (Wechsel) in der Zusammenarbeit sinnvoll ist
- wie Feedback und Entscheidungen gestaltet werden sollten
„Kann ich das Modell mit agilen Methoden kombinieren?“
Ja, sehr gut. Beispiele:
- In Scrum-Retrospektiven als Reflexionsrahmen nutzen
- Im Product-Discovery-Prozess Nähe und Distanz (Kundenperspektive vs. nüchterne Analyse) bewusst integrieren
- In Kanban- oder DevOps-Teams Dauer-Kompetenz (Stabilität, Betriebssicherheit) und Wechsel-Kompetenz (Experiment, Change) balancieren
7. Grenzen und verantwortungsvoller Einsatz
So hilfreich das Riemann-Thomann-Modell ist – es hat Grenzen, die Sie kennen sollten:
- Es ist ein Vereinfachungsmodell, kein vollständiges Abbild menschlicher Persönlichkeit.
- Es ersetzt keine gründliche Diagnostik, kein Coaching und keine Therapie.
- Es darf nicht zur Ausgrenzung dienen („Du bist halt Wechsel, dich kann man nicht ernst nehmen“).
Verantwortungsvoller Einsatz bedeutet:
- Freiwilligkeit bei Selbsteinschätzungen respektieren
- sensible Daten schützen (keine Veröffentlichung individueller Profile ohne Zustimmung)
- das Modell regelmäßig reflektieren: „Hilft es uns noch oder nutzen wir es als Ausrede?“
8. Zusammenfassung: Nutzen des Riemann-Thomann-Modells für Teamarbeit auf den Punkt
Was bringt das Riemann-Thomann-Modell konkret für Teams?
- Es schafft eine verständliche Sprache für Unterschiedlichkeit in Verhalten und Bedürfnissen.
- Es hilft, Konflikte zu entpersonalisieren und stattdessen über Bedürfnisse zu sprechen.
- Es unterstützt, Rollen und Aufgaben passender zu verteilen – nach Stärken, nicht nach Zufall.
- Es macht sichtbar, wo ein Team unausgewogen aufgestellt ist und welche Pole gestärkt werden sollten.
- Es lässt sich leicht in Alltag, Meetings und Führung integrieren – ohne großen Tool-Overhead.
Für Entscheider, Projektleiter und Führungskräfte ist das Modell damit ein pragmatisches Werkzeug, um Zusammenarbeit nachhaltiger, resilienter und effizienter zu gestalten.
9. Nächste Schritte für Ihre Organisation
Wenn Sie den Nutzen des Riemann-Thomann-Modells für Teamarbeit in Ihrem Umfeld heben möchten, können Sie wie folgt vorgehen:
- Starten Sie mit einem Pilotteam (z. B. ein Projekt oder eine Führungskräftegruppe).
- Führen Sie das Modell in einem halbtägigen Workshop ein.
- Nutzen Sie die Erkenntnisse unmittelbar für konkrete Entscheidungen (Rollen, Prozesse, Meetingformate).
- Überprüfen Sie nach einigen Wochen: Was hat sich in der Zusammenarbeit messbar verändert?
Wenn Sie die Einführung nicht selbst moderieren möchten oder Sicherheit in der Anwendung wünschen, kann eine externe Begleitung sinnvoll sein – etwa durch erfahrene Berater mit Projekt- und Methodenkompetenz, die sowohl das Riemann-Thomann-Modell als auch moderne Organisations- und Projektansätze kennen und in Ihre spezifische Situation übersetzen können.