Auswirkungen des 996-Systems auf Mitarbeiter & Kultur

Auswirkungen des 996-Systems auf Mitarbeiter & Kultur – Ein Arbeitszeitmodell, in dem täglich von 9 bis 21 Uhr und das an sechs Tagen pro Woche gearbeitet wird, klingt zunächst wie ein Extremfall – ist aber in vielen Tech-Ökosystemen Realität. Das sogenannte 996-System gilt als Symbol bedingungsloser Leistungsbereitschaft, hat jedoch massive Nebenwirkungen auf Menschen, Teams und ganze Organisationen.
Dieser Beitrag zeigt, was hinter dem 996-Modell steckt, welche kurzfristigen Vorteile es verspricht, welche langfristigen Risiken es birgt – und wie Führungskräfte stattdessen eine belastbare Hochleistungskultur gestalten, ohne Mitarbeiter zu verschleißen.

Das 996-System ist ein Arbeitszeitmodell, bei dem Mitarbeitende:

Kurz gesagt: rund 72 Stunden Arbeit pro Woche als quasi-normaler Zustand.

Seinen Ursprung hat das Modell vor allem in der chinesischen Tech- und Start-up-Szene, wurde aber international zum Synonym für extrem lange Arbeitszeiten, permanente Verfügbarkeit und eine Kultur, in der „Hustle“ wichtiger ist als Nachhaltigkeit.

Wichtige Merkmale:

Aus Unternehmenssicht erscheint ein solches Modell auf den ersten Blick verlockend – insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten.

Häufige Argumente:

Versprochene Vorteile:

Was dabei oft übersehen wird: Diese „Vorteile“ basieren auf einem kurzfristigen Leistungspeak, der sich aus Motivation, Gruppendruck und Adrenalin speist – und nicht auf strukturell gut aufgesetzten Prozessen.

Mittel- bis langfristig verschieben sich die Effekte deutlich ins Negative.

Dauerhaft extreme Arbeitszeiten sind mit klaren Risiken verbunden:

Besonders kritisch: Der Schaden entsteht nicht über Nacht, sondern schleichend. Mitarbeitende „funktionieren“ oft erstaunlich lange, bis es zu einem plötzlichen Einbruch kommt – etwa in Form von Langzeiterkrankungen, innerer Kündigung oder einem abrupten Jobwechsel.

Typische Warnsignale im Alltag:

Kurzfristig kann ein 996-Modell zu hoher Leistungsbereitschaft führen – etwa in kritischen Produktphasen. Langfristig wirkt es jedoch häufig demotivierend.

Typische Entwicklungen:

Für Führungskräfte wird es dadurch schwerer, eine stabile Kernmannschaft zu halten. Wissenstransfer leidet, Teams müssen ständig neu aufgebaut werden – was wiederum Druck erzeugt und das System verstärkt.

Auf den ersten Blick wirkt mehr Arbeitszeit wie mehr Output. In der Praxis ist das Gegenteil häufig der Fall:

Besonders in wissensintensiven Umfeldern (IT, Beratung, Produktentwicklung) ist mentale Frische oft wertvoller als zusätzliche Stunden Präsenz.

Ein Arbeitszeitmodell ist nie nur eine organisatorische Regel – es prägt tief die Kultur. Das 996-System sendet starke Signale, was in einem Unternehmen wirklich zählt.

Statt Vertrauen in Ergebnisorientierung entsteht:

Die Folge: Menschen richten sich stärker danach, „gesehen“ zu werden, als danach, effektiv zu arbeiten. Präsenz ersetzt Leistung als Leitgröße.

Innovation braucht:

Dauerhaftes 996-Arbeiten bewirkt das Gegenteil:

So können Unternehmen zwar kurzfristig viel Output generieren, mittelfristig aber an Innovationskraft verlieren.

In einer 996-geprägten Kultur entstehen typische Muster:

Für Führungskräfte wird es schwierig, eine integrative, diverse und langfristig stabile Kultur aufzubauen.

Rein rechtlich unterscheidet sich die Bewertung je nach Land stark. Während in einigen Märkten Arbeitszeitgesetze weniger restriktiv sind, setzen europäische Länder wie Deutschland, Österreich oder die Schweiz klare Grenzen (z.B. tägliche Höchstarbeitszeit, Ruhezeiten).

Für international tätige Unternehmen ergeben sich Spannungsfelder:

Selbst wenn 996-artige Modelle lokal rechtlich zulässig wären, kollidieren sie zunehmend mit gesellschaftlichen Erwartungen an gesunde, familienfreundliche Arbeitsbedingungen.

Nicht jedes Unternehmen nennt sein Modell „996“. Oft entstehen ähnliche Muster schleichend – etwa durch Dauerprojekte, Personalknappheit oder eine „Always on“-Kultur.

Indikatoren, auf die Entscheider achten sollten:

1. HR-Kennzahlen

2. Projekt- und Qualitätskennzahlen

3. Mitarbeiterfeedback

Wer diese Signale ignoriert, zahlt mittelfristig einen hohen Preis – in barer Münze ebenso wie im Verlust von Reputation und Attraktivität als Arbeitgeber.

Aus Managementperspektive lohnt sich ein Blick auf die Gesamtbilanz:

Vergleicht man diese Effekte mit den vermeintlichen Leistungsgewinnen, zeigt sich häufig: Das Modell ist ökonomisch fragwürdig. Kurzfristige Output-Erhöhung wird mit langfristigem Substanzverlust bezahlt.

Die Frage lautet nicht: „Entweder 996 oder Bequemlichkeit“. Entscheidend ist: Wie gelingt hohe Leistungsfähigkeit ohne systematische Überlastung?

Ansätze, die sich in vielen Organisationen bewährt haben:

Es wird immer Phasen geben, in denen mehr gearbeitet wird – etwa vor Produktlaunches. Entscheidend ist:

Führungskräfte prägen Arbeitszeitnormen massiv:

Ein pragmatischer Einstieg ist eine ehrliche Bestandsaufnahme. Reflexionsfragen:

Ein einfaches, aber wirksames Vorgehen:

Für international agierende Organisationen stellt sich zusätzlich die Frage: Wie gehe ich mit unterschiedlichen lokalen Normen um?

Empfehlenswerte Leitlinien:

So lässt sich vermeiden, dass in einzelnen Regionen eine Überstundenkultur entsteht, die langfristig dem globalen Markenbild schadet.

Die Abkehr von einer impliziten 996-Logik hin zu einer nachhaltigen Hochleistungskultur ist kein Schnellschuss. Sie berührt:

Viele Unternehmen nutzen externe Sparringspartner, um blinde Flecken zu vermeiden und Veränderungsprozesse strukturiert aufzusetzen.

Wenn Sie Ihre aktuelle Arbeits- und Projektkultur kritisch überprüfen, Überlastungsmuster aufbrechen und gleichzeitig Leistung sichern möchten, kann eine unabhängige Perspektive hilfreich sein. Die PURE Consultant unterstützt Organisationen dabei, Arbeitszeitmodelle, Führung und Projektsteuerung so auszurichten, dass Hochleistung und Gesundheit kein Widerspruch sind – von der Analyse über Workshop-Formate bis zur Umsetzung im Alltag.

Das 996-System steht sinnbildlich für eine Arbeitswelt, die Geschwindigkeit und Verfügbarkeit über alles stellt. Kurzfristig mag das zu beeindruckenden Outputspitzen führen. Mittel- und langfristig schadet es jedoch Menschen, Kultur und wirtschaftlicher Substanz.

Für Entscheider, Projektmanager und Führungskräfte lautet der Kernpunkt:

Wer Arbeitszeit, Belastung und Kultur aktiv gestaltet, gewinnt nicht nur an Attraktivität als Arbeitgeber, sondern erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass Teams langfristig leistungsfähig, innovativ und loyal bleiben – ganz ohne 996.