Typische Fehler bei der Ist-Analyse

Typische Fehler bei der Ist-Analyse – Die Ist-Analyse entscheidet oft darüber, ob ein Projekt klar, zielgerichtet und wirtschaftlich startet – oder ob es Monate später in Change Requests, Frust und Mehrkosten endet. Trotzdem wird die Analyse der aktuellen Situation in vielen Organisationen eher als Pflichtübung behandelt. Das Ergebnis: lückenhafte Prozessbilder, Schönfärberei, verpasste Risiken und am Ende Lösungen, die am Bedarf vorbeigehen.
Dieser Beitrag zeigt, welche typischen Fehler bei der Ist-Analyse immer wieder auftreten, warum sie so kritisch sind – und wie Sie Ihre eigene Analyse deutlich professioneller und belastbarer aufsetzen.

Eine Ist-Analyse ist die systematische Aufnahme und Bewertung des aktuellen Zustands von Prozessen, Strukturen, Systemen und Kennzahlen in einem Unternehmen.

Sie beantwortet Fragen wie:

Typische Anwendungsfelder sind:

Ziel der Ist-Analyse ist kein „Prozessgemälde für den Schrank“, sondern eine belastbare Grundlage für Entscheidungen, Anforderungen und konkrete Verbesserungen.

Fehler in der Ist-Aufnahme wirken sich selten sofort aus – sie explodieren später im Projekt:

Jeder nicht erkannte Sonderfall, jede vergessene Schnittstelle und jede geschönte Kennzahl führt zu Nacharbeit, Mehraufwand und oft zu Vertrauensverlust zwischen Business, IT und Management. Eine saubere Ist-Analyse ist deshalb Risikomanagement – nicht Bürokratie.

Die häufigsten Fehler bei der Ist-Analyse lassen sich grob so zusammenfassen:

Im Folgenden gehen wir diese Fehler im Detail durch – mit Praxisbezug und konkreten Gegenmaßnahmen.

Eine Ist-Analyse ohne klares Ziel liefert meist viele Informationen, aber wenig Nutzen.

Typische Ausprägungen:

Folgen:

Was hilft:

Viele Ist-Analysen finden vor allem mit Führungskräften oder Projektkernteams statt. Diejenigen, die die Arbeit täglich machen, kommen oft zu spät oder gar nicht zu Wort.

Typische Symptome:

Folgen:

Bessere Vorgehensweise:

Einer der häufigsten und gefährlichsten Fehler: Schon in der Ist-Analyse wird über Lösungen und Zielbilder diskutiert – der aktuelle Zustand gerät in den Hintergrund.

Typische Muster:

Risiken:

Konsequente Trennung hilft:

Viele Ist-Analysen stützen sich fast ausschließlich auf Dokumente und Beschreibungen:

Die Praxis sieht oft anders aus als die Dokumentation.

Typische Folgen:

Bessere Datenerhebung:

Die Kombination aus Dokumenten, Interviews und Beobachtung liefert ein wesentlich vollständigeres Bild als eine reine „Schreibtisch-Analyse“.

Ist-Analysen bleiben häufig auf der Ebene einzelner Prozesse stehen. Kritische Abhängigkeiten und Schnittstellen werden kaum betrachtet.

Typische Lücken:

Das führt zu:

Sinnvolle Erweiterung der Ist-Analyse:

„Wir reden mal über den Prozess“ ist keine Methode. Ohne klare Vorgehensweise hängt Qualität von Laune, Lautstärke und Zeitdruck in den Terminen ab.

Typische Probleme:

Was eine gute methodische Basis ausmacht:

Subjektive Wahrnehmungen („Das dauert immer ewig“) sind wichtig, aber keine belastbare Grundlage für Entscheidungen.

Typische Schwächen:

Risiken:

Verbesserungsansätze:

Viele Ist-Analysen enden mit dicken Dokumenten und Prozesslandkarten – aber ohne klare Aussage, was nun wirklich wichtig ist.

Typische Situation:

Notwendig ist eine strukturierte Bewertung, z. B. entlang von:

Praktischer Ansatz:

Selbst gute Workshops und Interviews bringen wenig, wenn die Ergebnisse später nicht nachvollziehbar sind.

Häufige Mängel:

Folgen:

Besser:

Organisationen und Prozesse verändern sich – oft schneller, als Dokumente gepflegt werden.

Typische Falle:

Probleme:

Reifer Umgang:

Ein praxistauglicher Ablauf für eine professionelle Ist-Analyse könnte so aussehen:

Ein Vertriebsteam klagt über „unübersichtliche Kundeninformationen“ und „zu viel Excel“. Das Management beschließt die Einführung eines neuen CRM-Systems. Die Ist-Analyse beschränkt sich auf zwei Workshops mit der Vertriebsleitung.

Was übersehen wird:

Folgen:

Mit einer breiteren, strukturierten Ist-Analyse wären Schnittstellen und Abhängigkeiten früher sichtbar geworden – und in die Systemauswahl und -konzeption eingeflossen.

Ein Unternehmen möchte die Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung reduzieren. Die Ist-Analyse basiert fast ausschließlich auf Prozessbeschreibungen aus dem Qualitätsmanagement.

Was fehlt:

Folge:

Erst eine ergänzende Feldbeobachtung zeigt, dass Mitarbeiter täglich mehrere Stunden mit dem Nachfassen unvollständiger Kundeninformationen verbringen – ein Thema, das in den Dokumenten nie auftauchte.

Zur eigenen Qualitätskontrolle können Sie sich u. a. folgende Fragen stellen:

Eine fundierte Ist-Analyse kostet Zeit und Ressourcen – aber sie spart ein Vielfaches davon in späteren Projektphasen. Wer den aktuellen Zustand nur grob oder geschönt kennt, plant auf Sand: Anforderungen passen nicht, Lösungen greifen zu kurz, Widerstände wachsen.

Entscheider, Projektleiter und Fachverantwortliche sollten die Ist-Analyse deshalb als strategische Investition verstehen:

Wenn Sie Ihre nächste Ist-Analyse professionell aufsetzen oder kritisch überprüfen möchten, kann ein externer Blick helfen – etwa durch erfahrene Berater wie PURE Consultant, die Struktur, Moderation und methodische Tiefe einbringen und gleichzeitig die Realität in Ihrem Unternehmen im Blick behalten.