Typische Fehler im Steering Committee – Ein Steering Committee kann ein Projekt retten – oder es unbemerkt scheitern lassen. In vielen Unternehmen existiert das Gremium nur auf dem Papier: Es tagt unregelmäßig, diskutiert operativen Kleinkram oder blockiert Entscheidungen. Die Folge sind Verzögerungen, Frust im Projektteam und letztlich verfehlte Ziele. Dieser Beitrag zeigt typische Fehler im Steering Committee, erklärt ihre Hintergründe und gibt konkrete, praxiserprobte Empfehlungen, wie Sie Ihr Gremium professionell aufstellen und steuern.
Was ist ein Steering Committee – und wofür ist es wirklich da?
Ein Steering Committee (Steuerkreis, Lenkungsausschuss) ist das übergeordnete Entscheidungsgremium eines Projekts oder Programms.
Kurzdefinition:
Ein Steering Committee verantwortet die strategische Ausrichtung, trifft wesentliche Entscheidungen, stellt Ressourcen bereit und überwacht Nutzen, Risiken und Ziele eines Projekts – ohne ins Tagesgeschäft abzurutschen.
Typische Aufgaben sind:
- Projektziele und -umfang freigeben und anpassen
- Budget, Ressourcen und Prioritäten entscheiden
- Risiken, Abhängigkeiten und Eskalationen behandeln
- Meilensteine, Ergebnisse und Business Case überwachen
- Konflikte zwischen Linienorganisation und Projekt moderieren
Genau an diesen Schnittstellen passieren die häufigsten Fehler.
Warum Steering Committees so oft scheitern
Bevor wir in die typischen Fehler im Steering Committee einsteigen, hilft ein Blick auf die systemischen Ursachen. In vielen Organisationen ist der Lenkungsausschuss:
- ein „Pflichtgremium“ für Governance-Checklisten
- eine Verlängerung politischer Machtspiele
- eine Bühne für Reports statt für Entscheidungen
- personell falsch besetzt oder ohne echte Befugnisse
Das führt dazu, dass das Steering Committee seine zentrale Rolle – Entscheidungen ermöglichen und Verantwortung tragen – nicht wahrnimmt. Typische Symptome:
- Sitzungen ohne klare Beschlüsse
- Vertagungen und „wir schauen da nochmal drauf“
- operative Detaildiskussionen
- fehlende Unterstützung für das Projektteam bei Konflikten
Im Folgenden finden Sie die häufigsten Fehler, typische Anzeichen und konkrete Gegenmaßnahmen.
Die 10 häufigsten Fehler im Steering Committee
1. Falsche oder unvollständige Besetzung
Problem:
Im Steering Committee sitzen nicht die Personen, die es bräuchte, um wirksam entscheiden zu können. Oft ist das Gremium:
- zu junior besetzt („Vertreter-Regelung“)
- fachlich einseitig (z. B. nur IT oder nur Fachbereich)
- ohne die eigentlichen Budget- oder Ressourcenverantwortlichen
Typische Anzeichen:
- Wichtige Entscheidungen werden „mitgenommen“ und außerhalb des Gremiums getroffen
- wiederkehrende Vertagungen wegen fehlender Zuständigkeit
- Steering Committee wird vom Projektteam als „Zuschauerrunde“ wahrgenommen
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Verbindliche Besetzungskriterien definieren:
- Budget- und Ressourcenverantwortung
- Vertretungsmacht für den jeweiligen Bereich
- Kenntnis über Strategie und Business Case
- Maximalgröße festlegen: lieber 5–8 wirksame Entscheider als 15 Zuschauer
- Keine systematische Delegation nach unten: Vertreter nur mit klarer Vollmacht und Vorbereitung zu kritischen Terminen zulassen
2. Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten
Problem:
Das Steering Committee ist formal da, aber Rolle, Mandat und Grenzen sind nicht eindeutig. Unklar ist etwa:
- Was entscheidet der Steering-Ausschuss, was der Projektleiter?
- Welche Themen gehören ins Gremium, welche nicht?
- Wer trägt Verantwortung für Nutzen und Zielerreichung?
Typische Anzeichen:
- Detaildiskussionen zu operativen Themen im Steering Committee
- Projektleitung eskaliert zu früh oder zu spät
- widersprüchliche Erwartungen („Warum habt ihr uns nicht früher informiert?“ vs. „Warum bringt ihr das überhaupt hierher?“)
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- RACI-Matrix oder ähnliches Rollenmodell erstellen:
- Steering Committee: Accountable für Business Case, Ziele, Ressourcen
- Projektleitung: Responsible für Umsetzung und operative Entscheidungen
- Entscheidungskatalog definieren:
- z. B. nur Entscheidungen mit Impact > X € Budget, > Y Monaten Zeitverschiebung, Änderungen im Scope
- Kick-off mit Rollenklärung:
- Gemeinsame Diskussion: „Was erwarten wir voneinander?“
3. Fehlende Entscheidungsreife der Vorlagen
Problem:
Das Steering Committee bekommt keine gut aufbereiteten, entscheidungsreifen Themen. Statt klarer Vorschläge landen Präsentationen mit:
- zu viel Detail und zu wenig Kernaussagen
- unklaren Handlungsoptionen
- fehlenden Auswirkungen auf Zeit, Kosten, Scope, Nutzen
Typische Anzeichen:
- Diskussionen kreisen, ohne zu einem Beschluss zu kommen
- Nachforderungen von Zahlen, Analysen, Alternativen
- Projektleitung fühlt sich „verhört“, nicht unterstützt
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Standard für Entscheidungsvorlagen definieren (1–2 Seiten plus Anhang):
- Problem / Ausgangslage
- Zielbild
- maximal 2–3 Handlungsoptionen mit Vor- und Nachteilen
- Empfehlung der Projektleitung
- Entscheidungsvorschlag (Formulierung der Beschlussvorlage)
- Zeitfenster einhalten: Unterlagen mindestens 2–3 Werktage vor dem Termin versenden
- Vorab-Reviews mit Sponsor oder Key-Mitgliedern des Steering Committees
4. Steering Committee als „Reporting-Show“ statt Entscheidungsforum
Problem:
Meetings werden mit Status-Folien gefüllt, aber es gibt kaum echte Entscheidungen. Das Gremium konsumiert Information, greift aber nicht gestaltend ein.
Typische Anzeichen:
- 80 % der Zeit gehen für Statusberichte drauf
- wenige oder keine formalen Beschlüsse
- Protokolle bestehen im Wesentlichen aus Notizen, nicht aus Entscheidungen
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Klare Trennung von Reporting und Steering:
- Operatives Reporting in eigene Formate (z. B. Projektboard, PMO-Reports, Dashboards) auslagern
- Steering-Sitzungen fokussieren auf 3–5 Entscheidungs- oder Diskussionsthemen
- Agenda-Regel:
- Jeder TOP mit „Ziel des Punktes“ (Entscheidung, Richtungsklärung, Information)
- Reine Information möglichst vermeiden oder schriftlich vorab abdecken
- Beschlussprotokoll statt Verlaufsprotokoll:
- Entscheide, To-dos, Verantwortliche, Fristen
5. Mangelnde Priorisierung und Verbindlichkeit
Problem:
Steering-Entscheidungen bleiben folgenlos, weil Prioritäten nicht klar sind oder Führungskräfte sie im Alltag nicht durchsetzen.
Typische Anzeichen:
- Projektentscheidungen werden in der Linie „weichgespült“
- Ressourcen werden trotz Steering-Beschluss abgezogen
- Konflikte zwischen Projekten werden nicht konsequent gelöst
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Verbindliche Priorisierung des Projekts durch Geschäftsführung oder Bereichsleitung
- Konfliktfälle explizit in Steering-Sitzungen adressieren:
- „Projekt A vs. Linie / Projekt B – was hat Vorrang?“
- Nachhalten von Beschlüssen:
- Jeder Beschluss bekommt einen Owner im Steering Committee
- Status-Überprüfung des Beschluss-Umsetzungsgrades zu Beginn der nächsten Sitzung
6. Zu seltene oder unpassende Taktung der Sitzungen
Problem:
Entweder tagt das Steering Committee so selten, dass Entscheidungen das Projekt ausbremsen – oder so häufig, dass es zur operativen Instanz wird.
Typische Anzeichen:
- Projekt wartet wochenlang auf Entscheide
- Ad-hoc-Eskalationen per E-Mail und Einzelabsprachen
- oder: Gremium diskutiert operative Details, weil es „eh jede Woche zusammenkommt“
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Taktung an Projektphase und Risikoprofil ausrichten:
- Initial- und kritische Phasen: z. B. monatlich
- Stabilere Phasen: alle 6–8 Wochen
- Klarer Prozess für Ad-hoc-Entscheidungen:
- Umlaufbeschlüsse, schriftliche Zustimmung, kurze Ad-hoc-Calls mit klarem Protokoll
- Regelmäßige Review der Taktung:
- „Brauchen wir diese Frequenz noch oder ist Anpassung sinnvoll?“
7. Fehlende oder ungeeignete Kennzahlen
Problem:
Das Steering Committee steuert „aus dem Bauch heraus“, weil es keine aussagekräftigen KPIs, Meilensteine oder Risikoberichte bekommt.
Typische Anzeichen:
- Diskussion über „Gefühl“ des Projektfortschritts statt harter Fakten
- unterschiedliche Wahrnehmungen im Gremium („Es läuft doch ganz gut“ vs. „Wir brennen“)
- Überraschungen kurz vor wichtigen Go-/No-Go-Entscheidungen
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Set von Steering-relevanten Steuerungsgrößen definieren:
- Meilensteinerreichung (qualitativ, nicht nur „Ampelfarbe“)
- Budgetverbrauch vs. Plan
- Kapazitätsauslastung der Schlüsselressourcen
- Risiko-Heatmap mit Top-3-Risiken
- Nutzenfortschritt / Business-Case-Tracking
- Visualisierung statt Detailzahlen:
- Management-taugliche Dashboards, klare Trends, wenige Ampeln mit Begründung
- Regelmäßiger Reality-Check:
- Vergleich von Reporting mit Wahrnehmung im Projektteam (z. B. Stimmungsbarometer)
8. Kulturproblem: Keine offene Eskalation und Schönfärberei
Problem:
Projektleitung und Fachbereiche trauen sich nicht, Probleme frühzeitig und offen in das Steering Committee zu bringen. Die Folge ist: Zu späte Eskalation, Krisenmodus, teure Rettungsaktionen.
Typische Anzeichen:
- Probleme werden verharmlost oder spät adressiert
- „Green Reporting“ trotz offensichtlicher Schwierigkeiten
- Schuldzuweisungen statt Lösungsorientierung in Steering-Sitzungen
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Explizite Erwartungshaltung formulieren:
- „Frühe Eskalation ist erwünscht, nicht sanktioniert.“
- Fehler- und Lernkultur fördern:
- Lessons Learned in Steering-Sitzungen ernst nehmen, nicht nur „abhaken“
- Vorbildverhalten der Mitglieder:
- Offenes Eingeständnis eigener Fehleinschätzungen
- Fokus auf Lösungen, nicht auf Schuldfragen
9. Fehlende Integration in die Unternehmens- und Portfoliosteuerung
Problem:
Das Steering Committee agiert isoliert, ohne ausreichende Einbettung in das Projektportfolio und die Unternehmensstrategie.
Typische Anzeichen:
- Projektziele kollidieren mit anderen Initiativen
- Mehrfacharbeit und konkurrierende Projekte
- Entscheidungen sind nicht mit übergeordneten Gremien abgestimmt
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Anbindung an Portfolio- oder Strategieboard sicherstellen:
- Mandat, Priorisierung und Ziele aus der Strategie ableiten
- Regelmäßige Rückkopplung:
- Portfolio-Übersichten in Steering-Sitzungen
- Abstimmung von Abhängigkeiten zwischen Projekten
- Klarheit über Abbruchkriterien:
- Wann wird ein Projekt konsequent gestoppt oder neu aufgesetzt?
10. Unprofessionelle Meeting-Moderation
Problem:
Steering-Sitzungen sind unstrukturiert, laufen aus der Zeit oder werden von Einzelpersonen dominiert.
Typische Anzeichen:
- Diskussion springt zwischen Themen, ohne Ergebnis
- starke Hierarchen bestimmen allein die Richtung
- wichtige Themen kommen wegen Zeitmangels nicht dran
Konkrete Gegenmaßnahmen:
- Klare Moderationsrolle definieren:
- Meistens Projekt- oder Programmleiter, ggf. unterstützt durch PMO oder externe Moderation
- Agenda mit Zeit-Slots und Ziel je TOP:
- zum Start kurz freigeben („Passt das heute so?“)
- Konsequentes Zeit- und Themenmanagement:
- Off-Topic-Punkte parken („Parking Lot“)
- Zusammenfassung und Beschlussformulierung am Ende jedes TOP
Checkliste: Woran erkennen Sie ein wirksames Steering Committee?
Eine funktionierende Steuerung erkennen Sie an einigen klaren Merkmalen:
- Entscheidungsstärke:
- Wichtige Fragen werden im Meeting entschieden, nicht vertagt
- Klarheit der Verantwortung:
- Jeder weiß, wofür das Gremium zuständig ist – und wofür nicht
- Unterstützende Haltung:
- Projektleitung und Team erleben das Steering Committee als Sparringspartner, nicht als „Prüfkommission“
- Konsequentes Nachhalten:
- Beschlüsse werden umgesetzt, Ressourcen wirklich freigemacht
- Transparente Kommunikation:
- Entscheidungen und Begründungen werden in die Organisation getragen
Diese Punkte können Sie als schnelle Selbstdiagnose für Ihr eigenes Steering Committee nutzen.
Häufige Fragen rund um Steering Committees
Was gehört in ein gutes Steering-Committee-Meeting?
Ein strukturiertes Meeting umfasst typischerweise:
- sehr kurze, fokussierte Statusübersicht (max. 10–15 Minuten)
- 3–5 klar umrissene Entscheidungs- oder Diskussionsthemen
- einen Blick auf Risiken, Abhängigkeiten und Ressourcen
- Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichen und Fristen
Wie groß sollte ein Steering Committee sein?
In der Praxis bewährt sich eine Größe von 5 bis 8 Mitgliedern:
- groß genug, um alle relevanten Bereiche abzubilden
- klein genug, damit Entscheidungen nicht im Konsens ersticken
Wer sollte den Vorsitz haben?
Der Vorsitz liegt häufig beim Sponsor oder einem Mitglied der ersten/zweiten Führungsebene, das:
- strategische Verantwortung für das Projekt trägt
- Prioritäten durchsetzen kann
- das Mandat hat, bereichsübergreifende Konflikte zu lösen
Praxisleitfaden: So professionalisieren Sie Ihr Steering Committee in 5 Schritten
Wenn Sie typische Fehler im Steering Committee vermeiden wollen, hilft ein strukturiertes Vorgehen. Ein pragmatischer Ansatz:
Schritt 1: Mandat und Ziele klären
- Wofür gibt es dieses Steering Committee – und wofür nicht?
- Welche Projekte oder Programme werden gesteuert?
- Welche Entscheidungen sollen hier final getroffen werden?
Ergebnis: Ein kurzes, schriftliches Mandat (1 Seite), das im Gremium abgestimmt wird.
Schritt 2: Besetzung überprüfen
- Sind alle relevanten Bereiche und Funktionen vertreten?
- Haben die Mitglieder die nötige Entscheidungsbefugnis?
- Sitzen Personen im Gremium, die eher operativ als strategisch agieren sollten?
Ergebnis: Liste der notwendigen Anpassungen (z. B. Austausch, Ergänzungen).
Schritt 3: Entscheidungs- und Informationsprozess definieren
- Welche Themen kommen ins Steering Committee, welche werden woanders entschieden?
- Wie sehen Entscheidungsvorlagen aus (Inhalt, Form, Umfang)?
- Welche Fristen gelten für die Vor- und Nachbereitung der Meetings?
Ergebnis: Praktische „Spielregeln“ für Projektleitung, PMO und Gremiumsmitglieder.
Schritt 4: Meeting-Design optimieren
- Feste Taktung abhängig von Projektphase
- Standard-Agenda mit Zeitboxen und Beschlusspunkten
- Entscheidungsklarheit am Ende jedes TOP sichern („Was haben wir beschlossen?“)
Ergebnis: Deutlich effizientere Sitzungen und höhere Verbindlichkeit.
Schritt 5: Regelmäßiges Meta-Review
- Ein- bis zweimal pro Jahr 20–30 Minuten für die Frage:
- „Wie gut funktioniert unser Steering Committee – und was ändern wir?“
- Feedback von Projektleitung, PMO und Key Stakeholdern einholen
- Anpassungen vereinbaren und dokumentieren
Ergebnis: Kontinuierliche Verbesserung statt einmalige Setup-Maßnahme.
Beispiele aus der Praxis: Typische Fehlerszenarien und wie man sie löst
„Wir haben ein Steering Committee, aber niemand entscheidet“
- Symptome: Viele Präsentationen, lange Diskussionen, wenig Beschlüsse
- Ursachen: Unklare Rolle, fehlende Entscheidungsbefugnis der Mitglieder
- Lösung:
- Mandat schärfen, Besetzung anpassen
- Entscheidungskatalog definieren
- Entscheider-Quote messen: „Wie viele TOPs enden mit einem klaren Beschluss?“
„Das Projektteam umgeht das Steering Committee“
- Symptome: Ad-hoc-Abstimmungen in Einzelgesprächen, Steering-Sitzungen ohne Relevanz
- Ursachen: Gremium wird als langsam und bürokratisch wahrgenommen
- Lösung:
- Taktung anpassen, Ad-hoc-Entscheidungswege etablieren
- Steering-Sitzungen auf echte Weichenstellungen konzentrieren
- Vertrauen und Unterstützung sichtbar machen
„Dauerstress kurz vor Go-Live“
- Symptome: Kurz vor wichtigen Meilensteinen brechen Probleme auf
- Ursachen: unzureichende Risikosteuerung, fehlende Eskalationskultur, Schönfärberei
- Lösung:
- Frühzeitige Risiko-Reviews im Steering Committee
- klare Kriterien für Readiness und Go-/No-Go-Entscheidungen
- Anreizsystem: früh gemeldete Probleme werden honoriert, nicht sanktioniert
Fazit: Ein starkes Steering Committee ist Führungsaufgabe, kein Formalismus
Ein Steering Committee ist weit mehr als ein Pflichtgremium im Projektmanagement. Richtig aufgesetzt und geführt, ist es das zentrale Instrument, um:
- strategische Ziele mit der Projektrealität zu verbinden
- Ressourcen und Prioritäten wirksam zu steuern
- Risiken frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern
- das Projektteam zu entlasten, statt es zusätzlich zu belasten
Die typischen Fehler im Steering Committee – falsche Besetzung, unklare Rollen, fehlende Entscheidungsreife, Kulturprobleme – sind vermeidbar. Sie erfordern allerdings bewusste Führung, klare Strukturen und die Bereitschaft, auch etablierte Gremien kritisch zu hinterfragen.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihre Projekte trotz formaler Gremiensteuerung zu langsam, zu riskant oder zu konfliktreich laufen, lohnt sich ein genauer Blick auf Ihr Steering Committee – oft liegt hier der größte, bislang ungenutzte Hebel für bessere Projektergebnisse.
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