Prozessmanagement Beratung bei Digitalisierung: Prozesse fit für die Zukunft – Die meisten Digitalprojekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an Prozessen: unklar, historisch gewachsen, papierlastig, personenabhängig. Wer in diesem Zustand „digitalisiert“, bekommt am Ende oft nur teure Insellösungen oder digitale Chaosverlängerung.
Professionelles Prozessmanagement schafft hier den Unterschied: Es macht Abläufe transparent, priorisiert sinnvoll, verbindet Fachbereich und IT – und sorgt dafür, dass Digitalisierung wirklich wirkt. Dieser Beitrag zeigt, wie Beratung im Prozessmanagement hilft, Ihre Prozesse systematisch fit für die Zukunft zu machen, worauf Entscheider achten sollten und wie ein praxisnahes Vorgehen aussieht.
1. Was bedeutet Prozessmanagement im Kontext der Digitalisierung?
Prozessmanagement bezeichnet die systematische Gestaltung, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen, um Unternehmensziele effizient und wirksam zu erreichen.
Im Kontext der Digitalisierung heißt das konkret:
- Abläufe Ende-zu-Ende analysieren (vom Kundenanliegen bis zur Leistungserbringung)
- Medienbrüche und manuelle Schritte identifizieren
- Prozesse so gestalten, dass sie automatisierbar, skalierbar und messbar sind
- Organisation, Rollen und IT-Landschaft auf diese Prozesse ausrichten
Digitalisierung ohne sauberes Prozessmanagement bedeutet: analoge Ineffizienz wird digitalisiert. Zukunftsfähige Unternehmen stellen deshalb ihre Prozesse in den Mittelpunkt – nicht das Tool.
2. Warum sind Prozesse der Hebel für zukunftsfähige Digitalisierung?
Viele Unternehmen starten mit Fragen wie „Welches System brauchen wir?“ oder „Welche Plattform ist Marktführer?“. Zielführender sind Fragen wie:
- Welche Geschäftsprozesse entscheiden über unseren Erfolg in den nächsten 3–5 Jahren?
- Wo verlieren wir heute Zeit, Qualität und Margen?
- Welche Prozessschritte lassen sich standardisieren oder automatisieren?
Gründe, warum Prozesse der zentrale Hebel sind:
- Klarheit über Wertschöpfung:
Gute Prozesse machen sichtbar, wie Wert für Kunden entsteht – und wo er verloren geht. - Fundament für Automatisierung:
Nur standardisierte, stabile Prozesse lassen sich sinnvoll mit RPA, Workflow-Engines oder KI unterstützen. - Bessere Priorisierung von Digitalprojekten:
Vorgehen nach „Business Impact vs. Umsetzungsaufwand“ statt nach Lautstärke einzelner Stakeholder. - Reduzierung von Komplexität:
Weniger Sonderwege, klare Entscheidungsregeln, eindeutige Verantwortlichkeiten. - Messbare Verbesserung:
Prozesskennzahlen (z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Liegezeiten) zeigen objektiv, ob Digitalisierung wirkt.
Kurz gesagt: Wer Prozesse nicht aktiv managt, lässt Digitalisierung zum Zufallsprojekt werden.
3. Typische Probleme: Warum viele Digitalisierungsinitiativen ins Leere laufen
In vielen Branchen lassen sich wiederkehrende Muster beobachten, wenn Digitalisierung ohne professionelles Prozessmanagement angegangen wird.
3.1 Häufige Symptome
- Insellösungen: Jedes Team beschafft eigene Tools, Daten fließen nicht durchgängig.
- Shadow-IT & Excel-Wildwuchs: Wichtige Prozesse laufen faktisch außerhalb der Kernsysteme.
- Doppelte Datenerfassung: Medienbrüche erzwingen Mehrfacheingaben.
- Unklare Verantwortlichkeiten: Niemand fühlt sich für den gesamten Prozess verantwortlich.
- Überfrachtete Tools: Software bildet alle Sonderfälle ab, wird dadurch träge und schwer benutzbar.
- Überlastete Fachbereiche: Digitalisierung kommt „on top“ zum Tagesgeschäft, ohne klare Prioritäten.
3.2 Ursachen dahinter
- Prozesse wurden selten Ende-zu-Ende betrachtet – oft nur abteilungsweise.
- Historisch gewachsene Strukturen wurden nie grundsätzlich hinterfragt.
- Fachbereich und IT sprechen nicht dieselbe Sprache.
- Entscheidungen werden toolgetrieben statt prozessgetrieben getroffen.
- Es fehlt eine neutrale Instanz, die Interessen ausgleicht und methodisch führt.
Genau hier setzt Prozessmanagement Beratung bei Digitalisierung an.
4. Was leistet eine Beratung im Prozessmanagement bei der Digitalisierung?
Eine spezialisierte Beratung bringt Vorgehensmodelle, Methoden, Templates und vor allem Erfahrung aus vielen Projekten ein. Sie hilft, typische Fallstricke zu vermeiden und Geschwindigkeit mit Qualität zu verbinden.
4.1 Zentrale Aufgaben einer Prozessmanagement-Beratung
Eine gute Beratung unterstützt Sie insbesondere in folgenden Bereichen:
- Prozesslandkarte entwickeln oder schärfen
– Welche Kern-, Support- und Managementprozesse gibt es?
– Wo liegen die kritischen Wertströme? - Ende-zu-Ende-Prozessanalyse
– Ist-Aufnahme mit Fokus auf Kundenperspektive und Durchlaufzeiten
– Identifikation von Engpässen, Medienbrüchen, unnötigen Schleifen - Zielbild „Prozessorganisation“ definieren
– Rollen (z. B. Process Owner, Prozessverantwortliche, Key User)
– Governance (Gremien, Richtlinien, Freigabeprozesse) - Digitalisierungspotenziale systematisch bewerten
– Wo lohnt Automatisierung?
– Welche Prozesse sollten erst standardisiert, dann digitalisiert werden? - Prozessdesign & Soll-Konzeption
– Definition standardisierter Soll-Prozesse
– Ableitung fachlicher Anforderungen an IT-Systeme & Daten - Begleitung der Umsetzung
– Unterstützung in Fachkonzept, User Stories, Testfällen
– Change Management, Kommunikation, Schulung - Einführung von kontinuierlichem Prozessmanagement
– Etablierung von KPIs, Review-Zyklen und Verbesserungsmechanismen
– Aufbau interner Prozesskompetenz
4.2 Nutzen für Entscheider und Projektverantwortliche
- Höhere Wahrscheinlichkeit, Digitalprojekte im Zeit- und Budgetrahmen abzuschließen
- Bessere Entscheidungsgrundlagen für Investitionen
- Schnell sichtbare Effizienzgewinne und Qualitätsverbesserungen
- Reduziertes Risiko, „am Markt vorbei“ zu digitalisieren
- Aufbau einer Organisation, die Veränderungen besser verkraftet
5. Wie macht man Prozesse wirklich „fit für die Zukunft“?
„Fit für die Zukunft“ ist mehr als ein Schlagwort. Zukunftsfähige Prozesse haben bestimmte Eigenschaften.
5.1 Merkmale zukunftsfähiger Prozesse
Zukunftsfähige Prozesse sind:
- Kundenorientiert
– Aus Sicht des Kunden gedacht, nicht aus Sicht der Organisation. - Standardisiert, wo es sinnvoll ist
– Klare Regeln für häufige Fälle, definierte Ausnahmen. - Modular aufgebaut
– Prozessbausteine, die sich kombinieren und erweitern lassen. - Datengetrieben
– Eindeutige Datenverantwortlichkeiten, konsistente Stammdaten, nachvollziehbare Informationsflüsse. - Automatisierbar
– Wenige Medienbrüche, strukturierte Daten, definierte Schnittstellen. - Messbar
– Kennzahlen, die regelmäßig erhoben und diskutiert werden. - Change-fähig
– Prozesse, die bewusst so gestaltet sind, dass sie sich an neue Anforderungen anpassen lassen.
5.2 Leitfragen zur Zukunftsfähigkeit Ihrer Prozesse
Eine kurze Prüfliste:
- Könnten wir diesen Prozess bei massivem Volumenanstieg stabil fahren?
- Wissen wir, welche Schritte zwingend manuell bleiben müssen – und warum?
- Gibt es klare Verantwortliche für Prozessleistung und -qualität?
- Können wir auf Basis unserer Daten heute fundiert entscheiden?
- Wie schnell könnten wir den Prozess an neue regulatorische oder Marktanforderungen anpassen?
Wenn Sie hier überwiegend zögern, lohnt sich ein strukturierter Blick mit externer Unterstützung.
6. Vorgehensmodell: In 7 Schritten zu digitalisierungsfähigen Prozessen
6.1 Überblick
Ein bewährtes Vorgehensmodell für Prozessmanagement Beratung bei Digitalisierung umfasst:
- Zielbild & Scope klären
- Prozesslandkarte und Prioritäten definieren
- Ist-Prozesse aufnehmen und bewerten
- Soll-Prozesse und Digitalisierungsroadmap entwickeln
- Fachliche Anforderungen an Systeme ableiten
- Umsetzung begleiten und Wirksamkeit messen
- Kontinuierliches Prozessmanagement verankern
6.2 Schritt 1: Zielbild & Scope klären
- Welche strategischen Ziele verfolgt die Organisation (z. B. Wachstum, Kostenreduktion, Kundenzufriedenheit, Compliance)?
- Welche Geschäftsbereiche oder Wertströme stehen im Fokus (z. B. Lead-to-Order, Order-to-Cash, Case Management)?
- Welche Rahmenbedingungen gibt es (Budget, Zeit, Regulatorik)?
Ergebnis: ein klarer Projektauftrag, abgestimmt zwischen Management, Fachbereichen und IT.
6.3 Schritt 2: Prozesslandkarte und Prioritäten definieren
- Sichtbarmachen aller relevanten Kern- und Supportprozesse
- Bewertung nach Kriterien wie:
- strategische Relevanz
- Kundenimpact
- Effizienzpotenzial
- Umsetzbarkeit (Komplexität, Abhängigkeiten)
Ergebnis: eine priorisierte Liste von Prozessen bzw. Wertströmen, die zuerst bearbeitet werden.
6.4 Schritt 3: Ist-Prozesse aufnehmen und bewerten
Wichtige Prinzipien:
- Ende-zu-Ende statt Abteilungssicht
- Realität statt Wunschbild – echte Abläufe, inklusive Workarounds
- Fakten statt Meinungen – Daten, Zeiten, Mengen
Methoden:
- Interviews, Workshops, Gemba Walks („Go to where the work is“)
- Auswertung von Systemdaten (z. B. Prozessmining)
- Visualisierung mit BPMN oder vereinfachten Prozessdarstellungen
Ziel ist ein gemeinsames Bild: So laufen unsere Prozesse heute wirklich – und das sind die größten Hemmnisse für Digitalisierung.
6.5 Schritt 4: Soll-Prozesse und Digitalisierungsroadmap entwickeln
Gemeinsam mit Fachbereich und IT werden:
- Soll-Prozesse definiert:
- Was ist der Zielzustand in 2–3 Jahren?
- Welche Aktivitäten entfallen, werden automatisiert oder gebündelt?
- Wie verändert sich die Rollenverteilung?
- Digitalisierungspotenziale bewertet:
- Welche Schritte sind für RPA, Workflow-Engines, KI oder Self-Service-Portale geeignet?
- Welche Prozesse sollten vorher vereinfacht werden?
- Roadmap erstellt:
- Kurzfristige Quick Wins
- Mittelfristige Umsetzungen mit höherem Effizienzhebel
- Langfristige Transformationsprojekte
6.6 Schritt 5: Fachliche Anforderungen an Systeme ableiten
Aus den Soll-Prozessen werden:
- Fachkonzepte bzw. User Stories formuliert
- Schnittstellenbedarfe definiert
- Datenanforderungen und -verantwortlichkeiten geklärt
- Anforderungen an Reporting und Monitoring abgeleitet
Vorteil: IT-Auswahl und -Implementierung werden prozess- und nutzerorientiert gesteuert, nicht nur featuregetrieben.
6.7 Schritt 6: Umsetzung begleiten und Wirksamkeit messen
Beratung kann hier:
- Fachbereiche bei Tests, Abnahme und Rollout unterstützen
- Change-Maßnahmen mitgestalten (Stakeholdermaps, Schulungskonzepte, Kommunikationspläne)
- KPIs definieren und Monitoring aufsetzen: Typische Kennzahlen:
- Durchlaufzeit pro Fall
- Fehler- oder Nacharbeitsquote
- Anzahl Medienbrüche
- Automatisierungsgrad
- Benutzerzufriedenheit
6.8 Schritt 7: Kontinuierliches Prozessmanagement verankern
Digitalisierung ist kein einmaliges Projekt. Zukünftig wichtig:
- Regelmäßige Prozess-Reviews (z. B. quartalsweise)
- Klare Rollen (Process Owner, Prozess-Architekten)
- Governance-Struktur (Prozessboard, Änderungsprozesse)
- Methodenkompetenz im Unternehmen aufbauen
Ziel: Die Organisation kann Prozesse und Digitalisierungsvorhaben perspektivisch aus eigener Kraft weiterentwickeln.
7. Methoden und Tools: Wie werden Prozesse und Digitalisierung zusammengebracht?
7.1 Bewährte Methoden
Einige etablierte Ansätze im Prozessmanagement-Kontext:
- BPMN 2.0 zur Modellierung von Geschäftsprozessen
- Value Stream Mapping zur Darstellung von Wertströmen und Liegezeiten
- LEAN-Methoden (z. B. Verschwendungsanalyse)
- Six Sigma-Elemente (z. B. Fehleranalyse)
- Prozessmining zur Auswertung realer Prozessdaten
- Design Thinking für kundenzentrierte Prozessgestaltung
- OKR / Hoshin Kanri zur strategischen Ausrichtung von Prozesszielen
Eine erfahrene Beratung wählt hier nicht dogmatisch aus, sondern kombiniert die Methoden pragmatisch passend zu Branche, Reifegrad und Kultur.
7.2 Digitale Werkzeuge
- Prozessmodellierungstools (z. B. BPM-Suiten)
- Prozessmining-Plattformen
- Workflow- und Case-Management-Systeme
- RPA-Tools für regelbasierte Automatisierung
- Kollaborationstools für Workshops und Dokumentation
Wichtig: Tools sind Mittel zum Zweck. Entscheidend ist, dass sie an der Prozessrealität ausgerichtet werden – nicht umgekehrt.
8. Rollen & Governance: Wer trägt Verantwortung für digitale Prozesse?
Digitalisierung verändert Verantwortlichkeiten. Erfolgreiche Organisationen klären frühzeitig, wer was steuert.
8.1 Zentrale Rollen
- Process Owner / Prozessverantwortliche
– Verantwortlich für Zielerreichung, Qualität und Weiterentwicklung eines Prozesses - Fachliche Key User
– Schnittstelle zwischen operativer Praxis und Projektteam - Prozessmanagement-Team / Center of Excellence
– Methodenkompetenz, Moderation, Standards - IT / Enterprise Architecture
– Sicherstellung der technischen Umsetzbarkeit und Integration - Management / Sponsor
– Klare Prioritäten, Ressourcen, Entscheidungsfähigkeit
Beratung unterstützt dabei, diese Rollen zu definieren, zu besetzen und mit klaren Mandaten auszustatten.
9. Praxisnahes Beispiel: Digitalisierung eines Service-Prozesses
Stellen wir uns einen typischen Kundenservice-Prozess vor:
- Anfragen erreichen das Unternehmen per E-Mail, Telefon und Formular
- Tickets werden manuell sortiert, mehrfach erfasst
- Bearbeitungszeiten sind lang, Kunden sind unzufrieden
Mit professionellem Prozessmanagement im Rahmen einer Digitalisierungsberatung könnte der Weg so aussehen:
- Ist-Analyse
– Erfassung aller Eingangskanäle, Prozessschritte, Bearbeiterrollen
– Auswertung von Ticketdaten (Volumen, Bearbeitungszeiten, Wiederholkontakte) - Prozessziele definieren
– Kürzere Reaktionszeiten
– Höhere Erstlösungsquote
– Bessere Transparenz über Workload - Soll-Prozess entwickeln
– Standardisierte Ticketkategorien
– Automatisierte Verteilung nach Kompetenz & Priorität
– Klar definierte Eskalationspfade - Digitalisierung umsetzen
– Einführung oder Ausbau eines Ticketsystems
– Automatisierte E-Mail-zu-Ticket-Konvertierung
– Self-Service-Angebote für häufige Standardanliegen - Kennzahlen etablieren
– Reaktionszeit, Lösungszeit, Kundenzufriedenheit
– Regelmäßige Prozess-Reviews mit Process Owner und Team
Ergebnis: Ein nachvollziehbarer, digital Unterstützter Prozess, der sowohl Kunden als auch Mitarbeitende entlastet.
10. Kriterien zur Auswahl einer passenden Prozessmanagement-Beratung
Nicht jede Beratung passt zu jedem Unternehmen. Achten Sie insbesondere auf folgende Punkte:
- Branchenverständnis
– Kennt die Beratung typische Prozesse, Regulatorik und Marktlogiken Ihrer Branche? - Methodenkompetenz UND Pragmatismus
– Werden Methoden verständlich erklärt und pragmatisch eingesetzt?
– Gibt es Referenzen für vergleichbare Vorhaben? - Verständnis für IT UND Fachbereich
– Kann die Beratung zwischen Business und IT übersetzen?
– Werden nicht nur Prozesse, sondern auch Systemlandschaft und Daten mitgedacht? - Change- und Kommunikationskompetenz
– Werden Mitarbeitende mitgenommen, statt nur Folien zu produzieren? - Nachhaltigkeit des Ansatzes
– Hilft die Beratung, interne Kompetenzen aufzubauen?
– Bleiben nach Projektende anwendbare Werkzeuge, Standards und Templates im Haus?
Stellen Sie diese Fragen offen – seriöse Partner beantworten sie konkret, nicht ausweichend.
11. Fragen, die sich Entscheider jetzt stellen sollten
Zum Abschluss einige Leitfragen, mit denen Sie Ihre aktuelle Situation reflektieren können:
- Kennen wir unsere wichtigsten Ende-zu-Ende-Prozesse – und sind sie dokumentiert?
- Wissen wir, wo heute die größten Engpässe und Medienbrüche in unseren Abläufen liegen?
- Ist klar, welche Prozesse wir in den nächsten 24 Monaten digital oder automatisiert sehen wollen?
- Gibt es definierte Rollen wie Process Owner mit echten Entscheidungsbefugnissen?
- Nutzen wir Prozessdaten bereits aktiv für Steuerung und Verbesserungen?
- Haben wir die internen Kapazitäten und Kompetenzen, um das alleine zu stemmen – oder brauchen wir gezielte Unterstützung?
12. Fazit: Ohne starkes Prozessmanagement bleibt Digitalisierung Stückwerk
Digitalisierung ist kein Selbstzweck und kein reines IT-Projekt. Sie ist die konsequente Weiterentwicklung Ihrer Geschäftsprozesse – mit neuen technologischen Möglichkeiten.
Professionelle Prozessmanagement Beratung bei Digitalisierung sorgt dafür, dass:
- strategische Ziele, Prozesse und IT ausgerichtet sind
- Digitalisierungspotenziale systematisch identifiziert und priorisiert werden
- Umsetzung fokussiert, messbar und nachhaltig erfolgt
- Ihre Organisation die nötigen Strukturen und Kompetenzen für die Zukunft aufbaut
Wenn Sie Ihre Kernprozesse wirklich fit für die Zukunft machen wollen, lohnt sich ein strukturierter, erfahrungsbasierter Blick von außen.
PURE Consultant unterstützt Unternehmen genau an diesem Punkt: von der Analyse Ihrer heutigen Abläufe über das Design zukunftsfähiger Soll-Prozesse bis zur Begleitung der digitalen Umsetzung und der Etablierung eines kontinuierlichen Prozessmanagements.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihre Digitalisierungsinitiativen bislang hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben oder Sie vor wichtigen Weichenstellungen stehen, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, darüber zu sprechen, wie Sie Ihre Prozesse so aufstellen, dass Digitalisierung nicht nur stattfindet, sondern echten Mehrwert stiftet.