996-System vs. New Work – Wer in Projekten oder ganzen Unternehmen „mehr Leistung“ fordert, landet schnell in einer gefährlichen Denkfalle: Noch mehr Stunden, noch mehr Druck, noch mehr Verfügbarkeit. Das 996-System steht genau dafür – und prallt frontal auf die Werte von New Work, die in vielen DACH-Unternehmen inzwischen Leitbild sind.
Für Entscheider, Projektmanager und Führungskräfte stellt sich deshalb eine sehr konkrete Frage: Wie lassen sich hohe Performance und moderne Arbeitskultur verbinden – ohne in ein verkapptes 996-System zu rutschen?
Dieser Beitrag gibt einen klaren Vergleich, zeigt Risiken, praktische Alternativen und ein Vorgehen, mit dem Sie Leistungskultur und New Work in Einklang bringen.
Kurzer Überblick: Warum „996-System vs. New Work“ heute relevant ist
Globaler Wettbewerb, Fachkräftemangel, komplexe IT- und Transformationsprojekte: Viele Organisationen stehen unter Dauerfeuer. Gleichzeitig erwarten Fachkräfte mehr Selbstbestimmung, Sinn und Flexibilität.
Daraus ergeben sich zentrale Spannungsfelder:
- Zeit vs. Ergebnis: Wird Leistung über Präsenzstunden oder über Output definiert?
- Kontrolle vs. Vertrauen: Stehen enge Vorgaben im Vordergrund oder klare Ziele mit Freiraum?
- Kurzfristige Sprints vs. nachhaltige Leistungsfähigkeit: Wie lange kann ein Team „auf Anschlag“ fahren, ohne zu brechen?
Genau hier hilft der Vergleich von 996-System und New Work, um bewusst zu entscheiden, welche Elemente Sie in Ihrer Organisation stärken – und welche Sie klar ausschließen sollten.
Was ist das 996-System?
Das 996-System beschreibt ein Arbeitszeitmodell, bei dem Beschäftigte von 9 Uhr morgens bis 9 Uhr abends, sechs Tage pro Woche arbeiten.
Der Begriff stammt aus der chinesischen Tech-Branche und steht heute sinnbildlich für eine extrem arbeitszeitintensive Hochleistungskultur.
Typische Merkmale eines 996-Systems:
- Lange Arbeitszeiten als vermeintlicher Normalzustand (60+ Stunden pro Woche)
- Ständige Erreichbarkeit, auch außerhalb formaler Arbeitszeiten
- Heroisierung von Überstunden („Wer wirklich committed ist, arbeitet länger“)
- Starker Leistungs- und Konkurrenzdruck im Team
- Kurze Entscheidungswege, hohe Geschwindigkeit, oft um den Preis von Qualität, Dokumentation und Nachhaltigkeit
Vermeintliche Vorteile aus Sicht von Befürwortern:
- Schnellere Umsetzung von Projekten
- Höhere Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen
- „Alles für den Erfolg“-Mentalität im Team
Gegenüber stehen deutliche Risiken:
- Erhöhte Fehlerquoten und Qualitätsprobleme
- Steigende Burn-out-Gefahr, Fluktuation, Krankheitsquote
- Verlust von Kreativität und Innovationskraft
- Reputationsschäden als unattraktiver Arbeitgeber
- Massive arbeitsrechtliche Risiken (insbesondere in Europa)
Die zentrale Frage lautet damit: Ist das 996-System unter heutigen Rahmenbedingungen überhaupt noch zeitgemäß – oder nur ein teurer Kurzfristturbo?
Was versteht man unter New Work?
New Work beschreibt ein Arbeitsverständnis, das Sinn, Selbstbestimmung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt stellt, statt primär auf starre Strukturen und Präsenzzeiten zu setzen.
Es geht nicht um bunte Sitzsäcke, sondern um die Frage: Wie arbeiten Menschen, damit sie langfristig leistungsfähig, lernfähig und motiviert bleiben?
Kernprinzipien von New Work:
- Sinn & Purpose: Mitarbeitende verstehen, wofür sie arbeiten – über Umsatz- und Projektziele hinaus.
- Selbstorganisation: Teams erhalten echte Entscheidungsspielräume im „Wie“ der Umsetzung.
- Flexibilität: Ort, Zeit und Form der Arbeit orientieren sich stärker an Ergebnissen als an Stechuhr.
- Vertrauen & Transparenz: Informationen und Entscheidungen sind zugänglich, Führung führt über Ziele, nicht über Mikromanagement.
- Stärkenorientierung: Menschen werden dort eingesetzt, wo sie ihre Stärken ausspielen können.
Typische New-Work-Praktiken:
- Hybride oder vollständig remote organisierte Teams
- Flexible Arbeitszeitmodelle (Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit, Teilzeitoptionen)
- Agile Methoden (Scrum, Kanban, OKR) mit klaren Prioritäten
- Regelmäßige Retrospektiven, Feedback- und Lernformate
- Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungen (z. B. in Rollen, Prozessen, Tools)
Wichtig ist: New Work ist kein Kuschelkurs.
Richtig verstanden bedeutet es hohe Klarheit über Ziele, Verantwortlichkeiten und Leistung – aber mit anderen Mitteln als beim 996-System.
996-System vs. New Work: zentrale Unterschiede auf einen Blick
Kurzantwort:
Das 996-System setzt auf maximale Präsenz und kurzfristige Output-Steigerung, New Work auf nachhaltige Leistungsfähigkeit und Ergebnisorientierung.
1. Verständnis von Leistung
- 996-System:
Leistung wird häufig über Zeitaufwand und unmittelbare Verfügbarkeit definiert. Wer lange da ist, gilt als engagiert. - New Work:
Leistung wird primär über Ergebnisse und Wertbeitrag gemessen. Wie viele Stunden jemand dafür gebraucht hat, tritt in den Hintergrund, solange Qualität und Verlässlichkeit stimmen.
2. Führungsstil
- 996-System
- Stark hierarchisch, Top-down-Entscheidungen
- Fokus auf Kontrolle, enge Taktung, kurzfristige Ziele
- „Command & Control“ in Stressphasen
- New Work
- Situative, dienende Führung (Servant Leadership)
- Führung als Enabler: Hindernisse aus dem Weg räumen, statt alles selbst vorgeben
- Hohe Bedeutung von Kommunikation, Feedback, Coaching
3. Motivation und Bindung
- 996-System
- Motivation überwiegend extrinsisch (Bonus, Karrierechancen, Druck)
- Hohe Fluktuation, besonders bei gefragten Fachkräften
- Risiko einer „Dienst nach Vorschrift“-Mentalität nach Überlastungsphasen
- New Work
- Mischung aus intrinsischer Motivation (Sinn, Autonomie) und fairer, transparenter Vergütung
- Stärkere Identifikation mit Unternehmen und Projekten
- Bessere Voraussetzungen für langfristige Bindung
4. Gesundheit und Nachhaltigkeit
- 996-System
- Chronische Überstunden, Schlafmangel, steigende Gesundheitsrisiken
- Kurzfristig hohe Output-Spitzen, langfristig sinkende Leistungsfähigkeit
- New Work
- Bewusster Umgang mit Belastung, Pausen, Erholungszeiten
- Hohe Arbeitsintensität ist möglich, aber in gut gesteckten, transparenten Phasen
- Nachhaltige Performance statt Dauer-Überlastung
5. Recht und Compliance (DACH-Kontext)
- 996-System
- In vielen Fällen klar nicht vereinbar mit dem Arbeitszeitgesetz (max. Arbeitszeiten, Ruhezeiten, Dokumentationspflichten)
- Erhöhtes Risiko für Verstöße, Bußgelder und Streitfälle
- New Work
- Lässt sich deutlich leichter arbeitsrechtskonform gestalten
- Erfordert aber klare Regeln, Zeiterfassung und sauberes Management von Überstunden und Arbeitszeiten
Auswirkungen auf Produktivität, Qualität und Innovation
Die Kernfrage vieler Entscheider lautet: Bringt ein 996-System wirklich mehr Output – oder verschiebt es Probleme nur nach hinten?
Kurzfristige Produktivität
- In engen Projektphasen kann ein zeitlich begrenzter „Crunch Mode“ tatsächlich zusätzliche Story Points, Tickets oder Meilensteine bringen.
- Gleichzeitig steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit – insbesondere in komplexen IT- und Wissensarbeiten, in denen Konzentration und Kreativität entscheidend sind.
Langfristige Auswirkungen
Je komplexer die Aufgaben (z. B. Architekturentscheidungen, strategische Planung, Change-Management), desto weniger skalieren lange Arbeitszeiten:
- Steigende Fehler- und Nacharbeitskosten fressen vermeintliche Produktivitätsgewinne wieder auf.
- Technische und organisatorische Schulden wachsen, wenn Teams nur noch „liefern“, aber nicht mehr aufräumen, dokumentieren oder reflektieren.
- Innovationsfähigkeit sinkt, weil für Experimente, Lernen und Perspektivenwechsel schlicht keine Energie mehr übrigbleibt.
Beitrag von New Work zur Performance
Richtig eingeführt, schafft New Work Rahmenbedingungen, die gerade in wissensintensiven Umfeldern Produktivität erhöhen können:
- Klare Priorisierung (z. B. über OKR, Roadmaps, Backlogs) reduziert Kontexthopping.
- Autonome Teams lösen operative Probleme eigenständig, Führung konzentriert sich auf strategische Themen.
- Transparente Kommunikation verhindert Doppelarbeiten und Missverständnisse.
- Bewusste Erholungs- und Lernzeiten halten die kognitive Leistungsfähigkeit hoch.
Die entscheidende Erkenntnis: Nicht Arbeitszeitstunden, sondern Fokus, Klarheit und Qualitätsbewusstsein entscheiden darüber, wie viel „echter Output“ tatsächlich entsteht.
Rechtliche und kulturelle Stolpersteine des 996-Systems in DACH
Wer in europäischen Kontexten implizit oder explizit ein 996-ähnliches Modell fördert, bewegt sich auf dünnem Eis – sowohl rechtlich als auch kulturell.
Typische Problemfelder:
- Arbeitszeitgesetz
- Maximal zulässige tägliche und wöchentliche Arbeitszeit
- Verpflichtende Ruhezeiten
- Dokumentationspflichten für Arbeitszeiten
- Betriebsrat und Mitbestimmung
- Informelle Erwartung von Überstunden kann zu Konflikten und Vertrauensverlust führen.
- Betriebsräte achten zunehmend auf psychische Belastungen, Erreichbarkeit und Arbeitsverdichtung.
- Employer Branding
- In Zeiten von Fachkräftemangel ist ein „Verheiz-Image“ ein massiver Wettbewerbsnachteil.
- Bewertungsplattformen und Netzwerke machen interne Praktiken schnell sichtbar.
- Führungskultur
- Wenn Führungskräfte permanent selbst 60+ Stunden arbeiten, werden Workarounds für Gesetze indirekt zur Norm.
- Für nachhaltige Führung ist das kaum tragbar.
Kurz gesagt: Ein 996-System ist im DACH-Raum nicht nur kulturell schwer vermittelbar, sondern in der Praxis oft rechtlich nicht haltbar.
Wo New Work in der Praxis scheitert – und was dann passiert
Auch New Work ist kein Allheilmittel. Viele Unternehmen erleben eine Gegenreaktion: „Wir haben New Work eingeführt, aber alles ist chaotischer geworden.“
Typische Fehlentwicklungen:
- Unklare Ziele, keine Prioritäten
Teams haben viel Freiheit, aber keine Richtung. Ergebnis: Aktionismus statt Wirksamkeit. - Verantwortungslosigkeit statt Selbstverantwortung
Entscheidungen werden nach unten delegiert, ohne dass Kompetenzen, Informationen und Ressourcen mitgehen. - „Pseudo-Agilität“
Man führt Scrum, Kanban oder OKR ein, ändert aber nichts an Entscheidungswegen, Budgets oder Rollen. Die Folge ist Überforderung. - Ungleiches Verständnis von Flexibilität
Führung erwartet nach wie vor 24/7-Verfügbarkeit, Mitarbeitende verstehen New Work als „ich arbeite, wann ich will“.
Wenn New Work so umgesetzt wird, wirkt es instabil und ineffizient – und manche sehnen sich insgeheim nach dem alten Modell, in dem zumindest klar war, wer bestimmt. Das öffnet ironischerweise die Tür zurück zu Strukturen, die einem 996-System ähneln.
Deshalb braucht New Work klare Leitplanken.
Entscheidungsleitfaden: Welches Arbeitsmodell passt zu Ihrem Unternehmen?
Anstatt „996-System vs. New Work“ als ideologische Entweder-oder-Entscheidung zu sehen, lohnt sich ein strukturierter Blick auf Ihre Situation. Hilfreiche Leitfragen sind:
- Welche Art von Arbeit dominiert?
- Eher standardisierte Routinen oder eher komplexe Wissensarbeit mit hoher Ungewissheit?
- Wie hoch ist der Innovationsdruck?
- Geht es vor allem um Effizienz, oder um ständige Neuerfindung von Produkten und Services?
- Wie sieht Ihr Arbeitsmarkt aus?
- Können Sie sich ein negatives Arbeitgeberimage leisten – oder sind Sie auf rare Spezialisten angewiesen?
- Wie reif ist Ihre Führungskultur?
- Gibt es bereits Erfahrungen mit Delegation, Selbstorganisation, Feedbackkultur?
- Welche rechtlichen Rahmenbedingungen gelten konkret?
- Nationale Gesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Kundenanforderungen (z. B. in regulierten Branchen).
Wenn Sie vor allem komplexe Projekte, Wissensarbeit und hochqualifizierte Fachkräfte haben, ist ein 996-nahes System meist ein strategischer Fehler.
Der Fokus sollte dann auf einer klaren, aber realistischen New-Work-Umsetzung liegen – mit definierter Leistungskultur.
Praxisempfehlung: So bringen Sie Leistungskultur und New Work zusammen
Die Kernfrage lautet nicht „996-System oder New Work?“, sondern:
Wie definieren wir eine Hochleistungskultur, die rechtssicher, menschlich und wirtschaftlich sinnvoll ist?
Bewährte Eckpfeiler:
- Leistung klar definieren
- Konkrete, messbare Ziele auf Unternehmens-, Team- und Individualebene
- Klare Erwartungen an Qualität, Verfügbarkeit und Zusammenarbeit
- Arbeitszeit ehrlich betrachten
- Transparente Zeiterfassung, sauberes Überstunden-Management
- Keine verdeckte Erwartungskultur nach dem Motto „offiziell 40 Stunden, inoffiziell 55“
- Belastung steuern, nicht ignorieren
- Zeitlich begrenzte Hochlastphasen mit klarer Kompensation
- Planung von Pufferzeiten für Wartung, Aufräumen, Lernen
- Entscheidungsbefugnisse ausbalancieren
- Klare Entscheidungsspielräume auf Team- und Projektebene
- Führung, die Eskalationswege kennt und Blockaden aktiv löst
- Transparente Kommunikation
- Offen kommunizierte Prioritäten, Abbrüche und Umpriorisierungen
- Raum für Widerspruch, wenn Kapazitäten oder Risiken nicht passen
Ein New-Work-Ansatz, der diese Punkte ernst nimmt, erzeugt deutlich mehr nachhaltige Performance als ein blindes Hochdrehen der Arbeitszeit-Schraube.
Konkrete Schritte für die nächsten 6–12 Monate
Wer aus einem latent 996-ähnlichen Modus in Richtung New Work mit klarer Leistungskultur gehen will, braucht ein strukturiertes Vorgehen.
1. Ist-Analyse der Arbeitsrealität
- Erheben Sie faktische Arbeitszeiten und Überstunden – nicht nur vertragliche.
- Analysieren Sie Belastungsspitzen (Projekte, Release-Zyklen, Quartalsenden).
- Führen Sie anonymisierte Befragungen zu Belastung, Sinnwahrnehmung und Gestaltungsspielraum durch.
2. Gemeinsames Leistungsverständnis entwickeln
- Definieren Sie, was in Ihrem Unternehmen „gute Leistung“ bedeutet – nachweisbar, nicht nur gefühlt.
- Trennen Sie klar zwischen Output (Menge), Outcome (Wirkung) und Qualität.
- Verankern Sie diese Definition in Zielsystemen, Feedbackgesprächen und Vergütungsmodellen.
3. Arbeitszeit- und Verfügbarkeitsregeln schärfen
- Legen Sie verbindliche Regeln zu Erreichbarkeit, Meetings und Ruhezeiten fest.
- Verankern Sie Leitlinien zur Nutzung von Chat- und Kollaborationstools (z. B. „keine Antworterwartung nach 18 Uhr“).
- Schaffen Sie Transparenz, wie mit Mehrarbeit umgegangen wird (Ausgleich, Vergütung, Freizeitausgleich).
4. Führungskräfte befähigen
- Schulen Sie Führungskräfte in moderner, performanceorientierter New-Work-Führung:
- Zielklarheit schaffen
- Priorisieren und „Nein“ sagen
- psychische Belastungen erkennen
- Remote- und Hybrid-Teams führen
- Machen Sie Führungskräfte messbar verantwortlich für Teamgesundheit und Fluktuation, nicht nur für Kennzahlen.
5. Pilotbereiche auswählen
- Starten Sie mit einem oder wenigen Bereichen, in denen New-Work-Praktiken besonders relevant sind (z. B. IT, Produktentwicklung, Projektgeschäft).
- Vereinbaren Sie klare Ziele für den Piloten: z. B. Senkung unbezahlter Überstunden, stabilere Lieferperformance, bessere Zufriedenheit.
- Messen Sie Ergebnisse und justieren Sie pragmatisch nach.
6. Skalierung und Verankerung
- Überführen Sie erfolgreiche Praktiken Schritt für Schritt in Unternehmensstandards.
- Passen Sie Richtlinien, Betriebsvereinbarungen und Prozesse an.
- Kommunizieren Sie offen, was funktioniert hat – und was nicht.
So entsteht ein Ansatz, der weder in ineffiziente „Feelgood-Experimente“ noch in riskante 996-Muster abgleitet, sondern Leistung und New Work verbindet.
Fazit: Leistungsfähige Teams ohne 996-System
Das Spannungsfeld „996-System vs. New Work“ lässt sich auf eine einfache Formel bringen:
- Das 996-System maximiert kurzfristigen Output, minimiert aber langfristige Leistungsfähigkeit.
- New Work maximiert nachhaltige Leistungsfähigkeit – vorausgesetzt, Leistung wird klar definiert und konsequent gemanagt.
Für Entscheider, Projektmanager und Führungskräfte in DACH bedeutet das:
- Ein echtes 996-System ist rechtlich riskant, kulturell toxisch und strategisch kurzsichtig.
- New Work ist keine Wohlfühlwelt, sondern ein anderer, anspruchsvoller Rahmen für Hochleistungsteams.
- Der entscheidende Hebel liegt nicht in der Anzahl der Arbeitsstunden, sondern in Klarheit, Fokus, Zusammenarbeit und der Fähigkeit, Menschen langfristig gesund leistungsfähig zu halten.
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