Ist- vs. Soll-Analyse

Ist- vs. Soll-Analyse – Viele Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an falschen Annahmen: Prozesse sind komplizierter als gedacht, Daten stimmen nicht, Ziele sind unklar. Genau hier setzen Ist- und Soll-Analyse an. Wer den Ausgangspunkt sauber versteht und ein klares Zielbild definiert, reduziert Risiken, vermeidet teure Schleifen und trifft bessere Entscheidungen. In diesem Beitrag erfahren Sie, was hinter Ist- vs. Soll-Analyse steckt, worin die wichtigsten Unterschiede liegen, wie Sie strukturiert vorgehen und welche Praxisbeispiele, Methoden und Checklisten Ihnen helfen, aus Analysen konkrete Ergebnisse zu machen.

Ist-Analyse und Soll-Analyse sind zwei aufeinander aufbauende Schritte in Projekten, Prozessoptimierungen und Organisationsentwicklungen:

Kurz gesagt:
Ist-Analyse zeigt, wo Sie heute stehen.
Soll-Analyse definiert, wo Sie hinwollen.
Der Vergleich von Ist und Soll macht sichtbar, was sich konkret ändern muss.

Für Führungskräfte, Projektleiter und Fachverantwortliche sind Ist- und Soll-Analysen zentrale Werkzeuge, um Entscheidungen nachvollziehbar zu treffen:

Ohne saubere Ist-Analyse laufen viele Organisationen Gefahr, auf vermeintliche Probleme zu reagieren – und übersehen die eigentlichen Ursachen. Ohne solide Soll-Analyse fehlt dem Veränderungsprozess die Richtung.

Eine Ist-Analyse ist die strukturierte Untersuchung des aktuellen Zustands eines Systems, Prozesses, Bereichs oder Unternehmens. Ziel ist ein möglichst objektives Bild davon, wie es heute tatsächlich ist, nicht wie es sein sollte oder laut Prozesshandbuch angeblich funktioniert.

Typische Fragen einer Ist-Analyse sind zum Beispiel:

Datenquellen einer Ist-Analyse können sein:

Das Ergebnis einer guten Ist-Analyse ist eine klar dokumentierte und abgestimmte Beschreibung des Status quo – inklusive identifizierter Probleme, Ursachen und Abhängigkeiten.

Die Soll-Analyse (oft auch Soll-Konzept oder Zielbild genannt) beschreibt den angestrebten zukünftigen Zustand: Wie sollen Prozesse, Organisation, IT-Landschaft oder Kennzahlen in Zukunft aussehen, damit strategische Ziele erreicht werden?

Typische Fragen einer Soll-Analyse sind:

Elemente einer Soll-Analyse können sein:

Damit die Soll-Analyse wirksam wird, muss sie realistisch, messbar und mit der Unternehmensstrategie kompatibel sein. Ein reines „Wunschkonzert“ ohne Bezug zum Ist-Zustand führt schnell in Frustration.

Die Begriffe werden im Alltag oft vermischt. Die folgende Übersicht zeigt die zentralen Unterschiede:

Erst im Vergleich von Ist- und Soll-Zustand erkennen Sie den eigentlichen Handlungsbedarf: Welche Lücken sind kritisch? Wo lohnt sich der höchste Aufwand? Welche Quick Wins sind möglich?

Wie geht man konkret vor, wenn man eine Ist-Analyse im Projekt, in der IT oder im Fachbereich durchführen will? Die folgenden Schritte haben sich in der Praxis bewährt.

Bevor Sie starten, legen Sie fest:

Ein klarer Scope verhindert, dass sich die Analyse „verliert“ und zu viel Zeit frisst.

Für eine belastbare Ist-Analyse brauchen Sie die richtigen Gesprächspartner:

Legen Sie fest, wer Input liefert und wer am Ende die Ergebnisse abnimmt.

Wie kommen Sie an die relevanten Informationen?

Kombinieren Sie qualitative und quantitative Daten, um ein möglichst objektives Bild zu erhalten.

Nehmen Sie den tatsächlichen Ablauf Schritt für Schritt auf:

Visualisieren Sie den Ablauf, z. B. in BPMN, Swimlane-Diagrammen oder einfachen Flowcharts. So erkennen Sie schnell Schleifen, Umwege und Medienbrüche.

Aus der Beschreibung des Ist-Zustands leiten Sie ab:

Nutzen Sie Methoden wie:

Wichtig ist, Problemursachen von Symptomen zu trennen.

Fassen Sie die Erkenntnisse der Ist-Analyse strukturiert zusammen:

Validieren Sie die Ergebnisse mit den Stakeholdern: Stimmen alle Beteiligten zu, dass dies der reale Ist-Zustand ist? Erst dann sollte die Soll-Analyse starten.

Auf Basis der bestätigten Ist-Analyse definieren Sie das Zielbild. Dabei reicht es nicht, „bessere Prozesse“ zu fordern – das Soll muss so konkret sein, dass man es später umsetzen und messen kann.

Starten Sie mit den übergeordneten Zielen:

Diese Leitplanken verhindern spätere Zielkonflikte.

Formulieren Sie konkrete Verbesserungsziele:

Verknüpfen Sie jedes Ziel mit messbaren KPIs. Nur so ist später klar, ob der Soll-Zustand erreicht wurde.

Oft gibt es nicht nur einen Weg zum Ziel. Daher lohnt es sich, mehrere Soll-Varianten zu skizzieren:

Für jede Variante beschreiben Sie:

Bewerten Sie die Varianten anhand einheitlicher Kriterien, z. B.:

Nutzen Sie einfache Bewertungsmatrizen, um eine transparente Entscheidung für eine Soll-Variante zu treffen.

Das gewählte Zielbild wird nun detaillierter beschrieben:

Diese Dokumentation ist später die Grundlage für Umsetzung, Ausschreibungen und technische Spezifikationen.

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor:

Ein mittelständisches Unternehmen klagt über lange Durchlaufzeiten in der Auftragsabwicklung. Beschwerden von Kunden häufen sich, gleichzeitig steigen interne Kosten. Die Geschäftsführung startet ein Projekt zur Prozess- und IT-Optimierung.

Ist-Analyse:

Soll-Analyse:

Der Vergleich zwischen Ist- und Soll-Zustand machte deutlich, dass nicht primär „zu wenig Personal“, sondern ineffiziente Abläufe und fehlende Systemintegration das Problem waren. Die Ist- vs. Soll-Analyse führte so zu einer fundierten Entscheidung für Prozess- und IT-Maßnahmen – statt nur zusätzliche Stellen zu schaffen.

In der Praxis scheitern viele Analysen an immer gleichen Stolpersteinen. Achten Sie insbesondere auf folgende Punkte:

Je nach Kontext (Management, IT, Organisation, Projektmanagement) bieten sich unterschiedliche Methoden an, um Ist- vs. Soll-Analysen strukturiert durchzuführen.

Prozesse und Organisation:

Anforderungen und Systeme:

Analyse und Priorisierung:

Ergänzend helfen Vorlagen (Templates) wie:

Solche Vorlagen sparen Zeit und erhöhen die Vergleichbarkeit zwischen Projekten.

Nicht jedes kleine Optimierungs-Thema erfordert eine große Analyse. In folgenden Situationen ist eine strukturierte Ist- und Soll-Analyse jedoch sehr empfehlenswert:

Faustregel: Je größer die Tragweite einer Veränderung und je stärker die Abhängigkeiten (zwischen Bereichen, Systemen, Ländern), desto wichtiger ist eine saubere Ist- und Soll-Analyse.

Was ist der Unterschied zwischen Ist- und Soll-Analyse in einem Satz?
Die Ist-Analyse beschreibt den aktuellen Zustand, die Soll-Analyse definiert den angestrebten Zielzustand.

Was ist ein Beispiel für eine Ist-Analyse?
Die detaillierte Aufnahme eines Serviceprozesses inklusive aller Schritte, Rollen, Systeme, Durchlaufzeiten und Fehlerquellen – basierend auf Interviews, Systemdaten und Beobachtungen.

Wie startet man am besten mit einer Ist-Analyse?
Mit einer klaren Fragestellung, einem definierten Scope und einem Stakeholder-Set, das sowohl Fach- als auch IT-Perspektiven abdeckt.

Warum ist der direkte Sprung in die Soll-Konzeption riskant?
Ohne Verständnis des Ist-Zustands werden oft falsche Annahmen getroffen. Lösungen adressieren dann Symptome statt Ursachen – mit entsprechend geringer Wirkung.

Braucht man immer externe Unterstützung?
Nicht zwingend. Externe Beratung ist vor allem dann sinnvoll, wenn interne Ressourcen fehlen, eine neutrale Sicht nötig ist oder Methodenkompetenz für komplexe Analysen aufgebaut werden soll.

Ob in der digitalen Transformation, in IT-Projekten oder in der Reorganisation von Fachbereichen: Wer Investitionen und Veränderungen begründen will, kommt an einer fundierten Ist- und Soll-Analyse nicht vorbei.

Die Kernpunkte:

Wenn Sie vor einem größeren Veränderungsvorhaben stehen – etwa der Einführung eines neuen IT-Systems, einer Prozessharmonisierung oder einer Organisationsanpassung – kann es sinnvoll sein, sich punktuell begleiten zu lassen. Erfahrene Beratungspartner wie die PURE Consultant unterstützen dabei, Ist- und Soll-Analyse schlank, methodisch sauber und gleichzeitig praxisnah aufzusetzen, sodass Ihre Entscheidungen belastbar sind und Projekte auf einem stabilen Fundament stehen.