Abilene-Paradox: Beispiele aus Meetings & Projekten – Viele Teams sind überzeugt, sie würden rational entscheiden und offen diskutieren. Trotzdem landen sie immer wieder bei Beschlüssen, die eigentlich niemand wirklich will. Genau hier zeigt sich das Abilene-Paradox – ein verblüffendes Phänomen, das in Meetings und Projekten enormen Schaden anrichten kann, obwohl alle „gute“ Absichten haben.
Dieser Artikel erklärt präzise, was hinter dem Abilene-Paradox steckt, wie Sie es in Ihrem Arbeitsalltag erkennen und welche konkreten Strategien helfen, es zu vermeiden. Dazu erhalten Sie praxisnahe Beispiele aus Meetings und Projekten, die Sie direkt auf Ihre eigene Situation übertragen können.
Was ist das Abilene-Paradox?
Der Begriff geht auf den Organisationspsychologen Jerry B. Harvey zurück. Er beschreibt eine Familie, die an einem heißen Tag scheinbar einvernehmlich beschließt, in das entfernte Abilene zu fahren, obwohl keiner wirklich Lust darauf hat. Erst nach der anstrengenden Fahrt stellt sich heraus: Jeder Einzelne ist nur mitgegangen, weil er dachte, die anderen wollten unbedingt fahren.
Übertragen auf Organisationen bedeutet das:
Beim Abilene-Paradox entscheidet eine Gruppe sich für einen Weg, den in Wahrheit keiner der Beteiligten bevorzugt – aus Angst, den vermeintlichen Konsens zu stören.
Wichtig ist die Abgrenzung zu Groupthink:
- Groupthink: Die Gruppe glaubt aufrichtig, einen guten Konsens zu haben, blendet aber aktiv Gegenargumente aus.
- Abilene-Paradox: Es besteht nur ein scheinbarer Konsens; viele Beteiligte sind innerlich dagegen, sprechen es aber nicht aus.
Im Abilene-Paradox liegt also kein echter Überzeugungswandel vor, sondern ein Kommunikationsproblem: Jeder hält die anderen für überzeugte Befürworter, obwohl diese heimlich genauso zweifeln.
Psychologische Mechanismen hinter dem Abilene-Paradox
Damit Teams auf „Ausflüge nach Abilene“ gehen, müssen mehrere psychologische Faktoren zusammenspielen. Typischerweise finden Sie eine Kombination aus:
- Harmoniebedürfnis und Konfliktvermeidung
Viele Menschen wollen als „teamfähig“ wahrgenommen werden und scheuen Konflikte. Deshalb nicken sie lieber mit, anstatt als schwierig zu gelten. - Fehleinschätzung der Gruppennorm
Einzelne glauben: „Die anderen wollen das offenbar so“, obwohl die anderen dasselbe denken. Dadurch entsteht eine Spirale aus falschen Annahmen. - Macht- und Hierarchieeffekte
Wenn Führungskräfte früh ihre Präferenz signalisieren, richten sich viele Mitarbeitende daran aus – selbst wenn diese Präferenz nur beiläufig geäußert wurde. Dadurch kippt die Diskussion sehr schnell in eine scheinbare Einigkeit. - Fehlende psychologische Sicherheit
Wo Rückfragen oder Widerspruch indirekt sanktioniert werden („Immer diese Einwände…“), ziehen sich Mitarbeitende zurück. Sie sprechen Bedenken höchstens im Flur an, aber nicht im Meeting. - Zeitdruck und Entscheidungsdruck
Unter hoher Belastung greifen Gruppen gern zu scheinbar einfachen Lösungen. Man „macht jetzt halt mal“, obwohl niemand richtig überzeugt ist, weil das Problem sonst unangenehm präsent bleibt.
Diese Faktoren wirken häufig gleichzeitig, wodurch auch erfahrene Teams anfällig für das Abilene-Paradox bleiben.
Typische Anzeichen in Meetings
In realen Meetings zeigt sich das Abilene-Paradox selten so klar wie in der Abilene-Geschichte. Dennoch gibt es Muster, an denen Sie hellhörig werden sollten.
1. Die Diskussion ist „zu glatt“
Ein verdächtiges Signal in komplexen Themen ist eine fast konfliktfreie Diskussion:
- Kaum Nachfragen, wenig echte Kontroversen
- Entscheidungsalternativen werden nur oberflächlich gestreift
- Zustimmung erfolgt sehr schnell, oft nach dem ersten Vorschlag der Führungskraft
Wenn ein Thema hohe Tragweite hat, aber niemand „aufsteht“ und ernsthaft widerspricht, lohnt sich eine zweite Blick:
Fehlt wirklich die Kritik – oder nur der Mut, sie zu äußern?
2. Kritische Stimmen tauchen erst nach dem Meeting auf
Ein sehr häufiges Muster:
- Im Meeting: Allgemeines Nicken, formale Zustimmung
- Nach dem Meeting: Einzelgespräche, E-Mails oder Chat-Nachrichten, in denen Bedenken auftauchen („Ich bin mir da nicht so sicher…“)
Typische Sätze im Nachgang sind zum Beispiel:
- „Ehrlich gesagt, ich hatte da ein komisches Gefühl.“
- „Ich dachte, das wäre schon entschieden…“
- „Ich wollte jetzt nicht die Einzige sein, die dagegen hält.“
Wenn Sie regelmäßig erleben, dass echte Kritik erst hinterher kommt, ist das ein deutliches Warnsignal.
3. Zustimmung mit schwacher Begründung
Auf Nachfrage, warum jemand zustimmt, erhalten Sie ausweichende oder vage Antworten:
- „Naja, das wollen doch jetzt alle, oder?“
- „Das ist halt der Standard im Markt.“
- „Ich denke, das wird schon passen.“
In solchen Momenten fehlt oft eine eigene, unabhängige Begründung. Die Zustimmung stützt sich mehr auf die vermutete Haltung der Gruppe als auf eine persönliche Überzeugung.
Beispiele aus Projekten: So zeigt sich das Abilene-Paradox in der Praxis
Im Projektalltag entstehen immer wieder Situationen, in denen Teams ungewollt nach Abilene fahren. Die folgenden Beispiele orientieren sich an typischen Projektkonstellationen, wie Sie sie in vielen Organisationen beobachten können.
Beispiel 1: IT-Einführungsprojekt – das falsche Tool
Ausgangslage
Ein Unternehmen möchte sein CRM-System ablösen. Im Steering Committee sitzt eine Mischung aus Vertrieb, Marketing, IT und Geschäftsführung. Die Geschäftsführung erwähnt zu Beginn, sie habe „Gutes gehört“ von einem bestimmten Anbieter.
Verlauf des Meetings
- Die Präsentation des favorisierten Tools ist ordentlich, aber nicht herausragend.
- Die IT sieht Integrationsrisiken, traut sich jedoch nicht, sie klar zu benennen, weil der CFO bereits Sympathie für das Tool geäußert hat.
- Der Vertrieb hätte lieber einen anderen Anbieter, glaubt jedoch, der CFO sei festgelegt, und stimmt „aus Pragmatismus“ zu.
- Die Projektleitung spürt Unbehagen, möchte das Meeting aber zum Abschluss bringen, um ihren Zeitplan zu halten.
Am Ende des Termins gibt es eine einstimmige Entscheidung für das Tool, obwohl keine der beteiligten Funktionen wirklich überzeugt ist.
Warum ist das ein Abilene-Paradox?
- Jede Partei nimmt an, die anderen seien stärker überzeugt als sie selbst.
- Der scheinbare Konsens entsteht hauptsächlich aus Interpretationen und Statusdenken.
- Das Team entscheidet sich für eine Option, die – isoliert betrachtet – kaum jemand bevorzugt hätte.
Folgen
- Im Verlauf der Implementierung treten genau die Risiken ein, die anfangs unausgesprochen im Raum standen.
- Der spätere Unmut richtet sich jedoch nicht gegen die Entscheidung an sich, sondern gegen „die da oben“, obwohl man selbst zugestimmt hat.
- Das Vertrauen in die Entscheider und in die Meetingkultur sinkt weiter.
Beispiel 2: Produktentwicklung – ein Feature, das niemand haben will
Ausgangslage
Ein Softwareunternehmen diskutiert im Produkt-Board über die Roadmap für das nächste Release. Ein Sales-Lead bringt eine Idee für ein neues Feature ein, weil ein großer Kunde es angeblich „stark nachfragt“.
Verlauf
- Die UX-Designerin hat Bedenken, weil das Feature die Bedienung deutlich verkompliziert.
- Die Entwicklung sieht, dass das Feature Ressourcen blockiert, die für dringendere Verbesserungen benötigt werden.
- Der Sales-Lead wirkt emotional investiert, da er sich vom Feature einen großen Deal verspricht.
- Der Produktmanager spürt, dass die Stimmung kippen könnte, falls er sich klar gegen den Sales-Lead stellt.
Im Meeting entsteht der Eindruck, dass „wir dem Kunden entgegenkommen sollten“. Alle nicken, obwohl mehrere Teilnehmer die Priorisierung innerlich für falsch halten.
Warum ist das ein Abilene-Paradox?
- Viele folgen einer Annahme („Das ist wichtig für unseren Schlüsselkunden“), die niemand kritisch hinterfragt.
- Entscheidungsträger wollen die Beziehung zum Sales-Team nicht belasten.
- Dadurch entsteht eine Roadmap-Entscheidung, die kaum jemand als erste Wahl ansehen würde, wenn er allein entscheiden müsste.
Folgen
- Das Feature wird entwickelt, jedoch kaum genutzt.
- Das Team spricht irgendwann vom „Zombie-Feature“, da es Ressourcen verschlungen hat, ohne echten Wert zu erzeugen.
- Im Rückblick sagen viele: „Eigentlich war doch klar, dass das nichts wird.“
Warum das Abilene-Paradox so gefährlich ist
Auf den ersten Blick sieht das Abilene-Paradox harmloser aus als offen ausgetragene Konflikte. Doch gerade seine Leisetreterei macht es so schädlich:
- Ressourcenverschwendung
Projekte, die niemand wirklich will, binden Zeit, Budget und Energie. Dadurch fehlen Kapazitäten für die wirklich wichtigen Vorhaben. - Frustration und Zynismus
Mitarbeitende sehen, dass man „Dinge durchzieht, die offensichtlich keinen Sinn ergeben“. Das fördert Zynismus und senkt die Identifikation mit der Organisation. - Lernblockaden
Weil Kritik kaum offen geäußert wird, erhält die Organisation kein realistisches Feedback. Fehler wiederholen sich, ohne dass aus ihnen gelernt wird. - Verzerrte Wahrnehmung von Führung
Führungskräfte glauben, sie seien von ihren Teams mitgetragen worden, und werten spätere Kritik als „nachträgliches Meckern“. Die Lücke zwischen gefühlter und tatsächlicher Zustimmung wächst.
Wie Sie das Abilene-Paradox aktiv vermeiden
Um nicht immer wieder in unerwünschte Entscheidungen hineinzurutschen, brauchen Teams klare Strukturen und eine Meetingkultur, die echten Widerspruch ermöglicht.
1. Entscheidungsauftrag klären
Vor jeder wichtigen Entscheidung sollte eindeutig sein:
- Wer entscheidet final? (z.B. Product Owner, Geschäftsführung, Steering Committee)
- Welche Alternativen stehen real zur Wahl?
- Nach welchen Kriterien wird entschieden? (z.B. Business Value, Risiko, Kundennutzen)
Wenn alle wissen, wie und worüber genau entschieden wird, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass „irgendwie“ ein scheinbarer Konsens entsteht.
2. Abweichende Meinungen explizit einladen
Führungskräfte und Moderation spielen hier eine Schlüsselrolle. Folgende Vorgehensweisen sind hilfreich:
- Runde der Einwände:
Nach der ersten Diskussionsrunde fragt die Moderation gezielt:
„Nehmen wir an, wir entscheiden uns dafür. Welche Gründe sprechen trotzdem dagegen?“ - Separate Abfrage von Pro und Contra:
Lassen Sie Teilnehmende stichwortartig auf Karten oder digital notieren:- 3 stärkste Argumente für
- 3 stärkste Argumente gegen
Anschließend werden beide Seiten gleichwertig diskutiert.
- Rolle des „Advocatus Diaboli“:
Eine Person übernimmt bewusst die Rolle des kritischen Gegenpols und argumentiert systematisch gegen den Vorschlag – unabhängig von der eigenen Meinung.
Dadurch entsteht ein Rahmen, in dem Widerspruch nicht als Illoyalität gilt, sondern als Beitrag zur Qualität der Entscheidung.
3. Stille Meinungen sichtbar machen
Extrovertierte Stimmen dominieren in vielen Runden automatisch. Leisere Teilnehmende halten sich eher zurück, obwohl sie oft wichtige Hinweise haben. Deshalb lohnt es sich, strukturierte Methoden zu nutzen, wie zum Beispiel:
- Silent Brainstorming
Alle schreiben ihre Einschätzung zunächst still für sich auf. Erst danach werden die Beiträge eingesammelt und diskutiert. - Anonyme Abstimmungen
Tools für Live-Voting oder einfache Post-its ermöglichen es, Zustimmung und Skepsis sichtbar zu machen, ohne dass Einzelne sofort „exponiert“ sind. - Rundenfragen
Die Moderation geht gezielt reihum und fragt jede Person kurz nach ihrer Perspektive. So bleibt keine Stimme automatisch außen vor.
4. Sprache bewusst einsetzen
Die Art, wie Fragen gestellt werden, beeinflusst, ob Menschen wirklich sagen, was sie denken. Konkrete, hilfreiche Formulierungen sind etwa:
- „Wer hat Bedenken, die wir noch nicht gehört haben?“
- „Unter welchen Umständen wäre diese Entscheidung ein Fehler?“
- „Angenommen, das Projekt scheitert: Was wäre aus heutiger Sicht der wahrscheinlichste Grund?“
- „Wer ist innerlich noch unentschieden – und warum?“
Solche Fragen signalisieren: Zweifel und Vorbehalte sind erwünscht, nicht störend.
5. Psychologische Sicherheit aufbauen
Ohne psychologische Sicherheit bleibt jede Methode Stückwerk. Mitarbeitende müssen erleben, dass es konsequenzlos oder sogar erwünscht ist, kritische Punkte anzusprechen. Dazu gehört:
- Kritik wird ernst genommen und nicht lächerlich gemacht.
- Führungskräfte geben eigene Unsicherheiten zu („Ich bin mir selbst nicht sicher, ob das klug ist…“).
- Fehler werden als Lernchancen behandelt, nicht als Anlass für Schuldzuweisungen.
Je öfter Teams erleben, dass offene Kritik tatsächlich zu besseren Ergebnissen führt, desto seltener werden sie stumm „mitfahren“.
Konkrete Fragen & Formulierungen für Ihre nächsten Meetings
Sie können das Risiko eines Abilene-Paradox deutlich senken, wenn Sie in kritischen Momenten gezielt nachhaken. Einige Formulierungen, die sich in der Praxis bewährt haben:
- Zum Aufbrechen scheinbarer Einstimmigkeit
- „Bevor wir final entscheiden: Wer sieht das anders oder ist unsicher?“
- „Wer könnte diese Entscheidung aus Sicht einer anderen Abteilung kritisieren – und warum?“
- Zur Klärung individueller Überzeugungen
- „Wenn du allein entscheiden müsstest: Würdest du dich genauso entscheiden?“
- „Auf einer Skala von 1–10: Wie überzeugt bist du persönlich von dieser Option?“
- Zur Ermutigung von Gegenargumenten
- „Ich freue mich über mindestens zwei starke Gegenargumente, bevor wir zustimmen.“
- „Was könnte uns in sechs Monaten ärgern, wenn wir heute ‚Ja‘ sagen?“
- Zum Umgang mit Hierarchieeffekten
- „Ich äußere meine Meinung bewusst zuletzt, damit wir alle Perspektiven hören.“ (von der Führungskraft)
- „Lassen Sie uns zuerst die Stimmen aus den Fachbereichen hören, danach kommentiert das Management.“
Wenn solche Fragen zum Normalfall werden, entsteht nach und nach eine Kultur, in der kaum noch jemand aus reiner Anpassung mitnickt.
Fazit Abilene-Paradox: Beispiele aus Meetings & Projekten: Bessere Entscheidungen durch echten statt scheinbaren Konsens
Das Abilene-Paradox ist kein exotisches Randphänomen, sondern ein alltäglicher Begleiter in Organisationen – besonders dort, wo Harmonie hoch geschätzt wird und Kritik ungeübt ist. Gruppen fahren nicht deshalb nach Abilene, weil sie irrational sind, sondern weil sie einander falsch einschätzen und den Mut zum Widerspruch verlieren.
Wer das Paradox versteht, erkennt es schneller:
- in „zu glatten“ Meetings ohne echte Kontroverse,
- in Entscheidungen, die im Nachgang von niemandem wirklich verteidigt werden,
- in Projekten, die erstaunlich wenig überzeugte „Owner“ haben.
Indem Sie Entscheidungsprozesse klar strukturieren, abweichende Meinungen explizit einladen und psychologische Sicherheit fördern, schaffen Sie eine Kultur, in der echter Konsens wachsen kann. Dann entscheiden Teams nicht, was sie für die Meinung „der anderen“ halten, sondern wofür sie selbst mit Überzeugung einstehen.
Wenn Sie möchten, können wir im nächsten Schritt gemeinsam Ihre typischen Meeting- oder Projektformate durchgehen und konkrete Fragen oder Abläufe formulieren, die das Abilene-Paradox in Ihrem Kontext unwahrscheinlicher machen.