Typische Fehler von Service Ownern – und wie man sie vermeidet: Service Owner sind eine Schlüsselfigur in der IT-Organisation, denn sie tragen die Verantwortung dafür, dass ein Service über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg Nutzen stiftet. Dennoch geraten viele Service Owner in typische Fallen, die langfristig zu unzufriedenen Kunden, ineffizienten Prozessen und einem schlechten Image der IT führen.
In diesem Artikel lesen Sie, welche Fehler besonders häufig auftreten, warum sie entstehen und wie Sie sie konkret vermeiden.
1. Die Rolle des Service Owners klar verstehen
Bevor wir auf konkrete Fehler eingehen, lohnt sich ein kurzer Blick auf die Rolle selbst. Ein Service Owner…
- verantwortet den End-to-End-Service aus Kundensicht – nicht nur einzelne Komponenten.
- achtet darauf, dass Qualität, Kosten und Nutzen im Gleichgewicht bleiben.
- koordiniert Stakeholder aus Business, IT-Betrieb, Entwicklung und Lieferanten.
- sorgt für kontinuierliche Verbesserung des Service (KPI- und Feedback-gesteuert).
Probleme entstehen oft, weil diese Rolle in der Organisation unscharf definiert ist oder weil sie mit anderen Rollen (z. B. Product Owner, Process Owner, Service Manager) verwechselt wird.
2. Typische Fehler im Alltag eines Service Owners
2.1 Unklare Service-Definition – alle reden von etwas anderem
Ein sehr häufiger Fehler besteht darin, dass der eigentliche Service nicht sauber beschrieben ist. Dadurch reden Business, IT und Lieferanten über vermeintlich denselben Service, aber meinen unterschiedliche Dinge.
Typische Symptome:
- Unterschiedliche Dokumente enthalten abweichende Namen und Beschreibungen.
- Es ist unklar, was genau zum Service gehört (Scope, Schnittstellen, Abhängigkeiten).
- Kunden verstehen den Service eher als „Projekt“ oder „Anwendung“ statt als wiederholbar lieferbare Leistung.
Folgen:
- SLA-Definitionen bleiben vage und führen später zu Diskussionen.
- Aufwand und Kosten werden falsch eingeschätzt.
- Verantwortung wird hin- und hergeschoben, weil die Abgrenzung fehlt.
So vermeiden Sie den Fehler:
- Erstellen Sie ein Service Definition Document, das mindestens enthält:
- Zweck und Nutzen des Service
- Zielkundengruppe und Use Cases
- Leistungsumfang und klare Abgrenzung
- Servicezeiten, Support-Level, grobe Architektur
- Abhängigkeiten zu anderen Services
- Stimmen Sie diese Definition frühzeitig mit Business, Betrieb, Architektur und ggf. Lieferanten ab.
- Aktualisieren Sie die Beschreibung, wenn sich der Service weiterentwickelt.
2.2 Fehlender Kundenfokus – IT-Perspektive dominiert
Viele Service Owner diskutieren vor allem über Technologien, Releases und interne Prozesse, während die Kundensicht zu kurz kommt.
Anzeichen:
- Meetings drehen sich überwiegend um technische Details und interne KPIs.
- Nutzerfeedback wird nur sporadisch oder gar nicht eingeholt.
- „Was braucht der Kunde?“ wird seltener gefragt als „Was können wir technisch liefern?“.
Konsequenzen:
- Der Service erfüllt zwar technische Standards, aber löst die Geschäftsprobleme nur teilweise.
- Kunden erleben die IT als langsam, schwerfällig oder „an ihren Bedürfnissen vorbei“.
- Verbesserungsinitiativen orientieren sich an Technik-Trends statt an Business-Prioritäten.
So schaffen Sie echten Kundenfokus:
- Führen Sie regelmäßige Feedback-Schleifen ein (z. B. Service-Review-Meetings mit Key Usern).
- Übersetzen Sie technische KPIs in geschäftliche Ergebnisse (z. B. „Verfügbarkeitsverbesserung senkt Ausfallzeiten im Vertrieb“).
- Arbeiten Sie mit Personas und Customer Journeys, damit der Service konsequent an Nutzungsszenarien ausgerichtet bleibt.
- Stellen Sie sich in Diskussionen bewusst die Frage: „Würde der Kunde diese Änderung wirklich als Verbesserung erleben?“
2.3 Reaktives statt proaktives Handeln
Service Owner reagieren häufig nur auf Eskalationen, Störungen oder Beschwerden. Dadurch geraten sie dauerhaft in den Feuerwehr-Modus.
Woran Sie das erkennen:
- Der Kalender ist voll mit Ad-hoc-Meetings und Incident-Nachbesprechungen.
- Es bleibt keine Zeit für strategische Themen wie Roadmap, Innovation oder Effizienzsteigerung.
- Probleme kehren in ähnlicher Form immer wieder zurück.
Ursachen:
- Fehlende oder unzureichende Monitoring- und Reporting-Strukturen.
- Kein klarer Verbesserungsprozess (CSI / Continual Improvement).
- Eine Kultur, die kurzfristiges „Heldentum“ belohnt, aber strukturiertes Arbeiten vernachlässigt.
So werden Sie proaktiver:
- Etablieren Sie Service-KPIs (z. B. Verfügbarkeit, Incident-Volumen, Durchlaufzeiten, NPS) und werten Sie diese regelmäßig aus.
- Planen Sie fixe Slots im Kalender ausschließlich für Review & Improvement (z. B. wöchentliche Service-Health-Checks).
- Identifizieren Sie systematisch Wiederholer-Probleme und leiten Sie strukturiert Verbesserungsmaßnahmen ein.
- Kommunizieren Sie proaktiv mit Stakeholdern: „Wir sehen XY im Monitoring, deshalb schlagen wir folgende Maßnahme vor …“.
2.4 Schwache Steuerung von Lieferanten und internen Teams
Ob On-Premises, Cloud oder Hybrid: Fast jeder Service hängt an mehreren internen und externen Lieferanten. Viele Service Owner verlassen sich jedoch zu stark auf deren Eigeninitiative.
Typische Fehler:
- Verträge und SLAs sind vorhanden, werden aber im Alltag kaum aktiv gemanagt.
- Verantwortlichkeiten an den Schnittstellen bleiben unklar („Wer kümmert sich eigentlich um…?“).
- Review-Gespräche mit Lieferanten finden selten oder nur im Eskalationsfall statt.
Folgen:
- Leistungsprobleme ziehen sich hin, weil niemand konsequent nachfasst.
- Kosten steigen, obwohl der wahrgenommene Nutzen stagniert.
- Risiken (z. B. Single Points of Failure, Sicherheitslücken) bleiben lange unentdeckt.
So steuern Sie Lieferanten professionell:
- Definieren Sie klare Rollen und RACI-Matrizen für alle beteiligten Parteien.
- Führen Sie regelmäßige Service Review Meetings mit Lieferanten durch, inklusive:
- KPI-/SLA-Reporting
- Review von Incidents & Changes
- Roadmap- und Kapazitätsplanung
- Maßnahmenverfolgung
- Nutzen Sie einen Lieferanten-Scorecard-Ansatz, um Leistung transparent zu bewerten.
- Halten Sie alle wesentlichen Vereinbarungen schriftlich fest und pflegen Sie diese aktiv.
2.5 Mangelnde Transparenz über Kosten und Wirtschaftlichkeit
Service Owner werden immer häufiger auch an Kosten und Business Value gemessen. Trotzdem fehlt in vielen Organisationen eine saubere Kostentransparenz auf Service-Ebene.
Erkennbar an:
- Es existiert kein belastbares Service-Budget.
- Kosten laufen über allgemeine Kostenstellen, sodass niemand genau weiß, was der Service wirklich kostet.
- Business-Entscheider können die Frage „Was bringt uns dieser Service für das Geld?“ kaum beantworten.
Risiken:
- Der Service gilt als „zu teuer“, obwohl effizient gearbeitet wird – oder umgekehrt.
- Investitionsentscheidungen basieren auf Bauchgefühl statt auf Daten.
- Kostensenkungen erfolgen mit der Gießkanne, statt gezielt dort, wo wenig Nutzen entsteht.
So schaffen Sie Kostentransparenz:
- Etablieren Sie ein einfaches Service-Controlling, das zumindest:
- direkte Infrastruktur- und Lizenzkosten,
- Personalkosten (anteilig) und
- Lieferantenkosten
pro Service ausweist.
- Verknüpfen Sie Kosten bewusst mit Nutzungskennzahlen (z. B. Kosten pro aktiver User, Kosten pro Transaktion).
- Diskutieren Sie diese Zahlen mit dem Business, damit Entscheidungen gemeinsam getroffen werden können.
- Nutzen Sie einfache, visuelle Dashboards, anstatt alle Informationen in unübersichtlichen Excel-Tabellen zu verstecken.
2.6 Unklare Prioritäten und fehlende Roadmap
Ohne klare Roadmap arbeiten Teams häufig ad hoc und springen von Thema zu Thema. Der Service entwickelt sich dadurch nur zufällig – oder gar nicht.
Symptome:
- Ständig neue Anforderungen aus dem Business, die „schnell noch“ umgesetzt werden sollen.
- Kein gemeinsames Bild, wie der Service in 12–24 Monaten aussehen soll.
- Technische Schulden wachsen, während kurzfristige Features dominieren.
Warum passiert das?
- Service Owner fühlen sich vor allem als „Anforderungs-Sammelstelle“.
- Es fehlt ein strukturierter Priorisierungsprozess (z. B. nach Business Value, Risiko, Aufwand).
- Roadmapping wird als „Luxus“ gesehen, statt als zentrales Führungsinstrument.
So bringen Sie Struktur hinein:
- Erstellen Sie gemeinsam mit Business und IT eine Service-Roadmap mit:
- klaren Zielen pro Quartal,
- priorisierten Initiativen,
- Abhängigkeiten und groben Aufwänden.
- Nutzen Sie transparente Priorisierungskriterien (z. B. WSJF, Business Value vs. Complexity).
- Kommunizieren Sie die Roadmap offen, damit Erwartungen klar bleiben.
- Überprüfen und aktualisieren Sie die Roadmap regelmäßig, z. B. im Quartalsrhythmus.
2.7 Schwache Kommunikation mit Stakeholdern
Selbst fachlich starke Service Owner scheitern manchmal daran, ihr Umfeld richtig mitzunehmen.
Typische Kommunikationsfehler:
- Verwendung von zu viel Fachjargon, den Business-Stakeholder nicht verstehen.
- Kommunikation findet vor allem statt, wenn etwas schiefgeht (Incident, Ausfall, Eskalation).
- Erfolge und Verbesserungen werden kaum sichtbar gemacht.
Auswirkungen:
- Der Service wird als „Black Box“ wahrgenommen.
- Vertrauen in die IT sinkt, obwohl technisch gute Arbeit geleistet wird.
- Service Owner verlieren Rückhalt in kritischen Situationen.
So verbessern Sie Ihre Kommunikation:
- Formulieren Sie zentrale Botschaften konsequent in Business-Sprache
(statt „Wir erhöhen die CPU-Kerne“ eher „Wir verkürzen Ihre Antwortzeiten bei Spitzenlasten“). - Planen Sie regelmäßige, kurze Updates für Ihre wichtigsten Stakeholder ein
(z. B. monatliche Service-Newsletter oder kurze Review-Calls). - Visualisieren Sie Kennzahlen und Fortschritte, damit Nutzen schnell erkennbar ist.
- Sprechen Sie Probleme frühzeitig an und skizzieren Sie immer auch einen Lösungsweg.
3. Praktische Ansätze, um typische Fehler systematisch zu vermeiden
Neben der Vermeidung einzelner Fehler hilft ein strukturierter Rahmen, in dem Sie Ihre Service-Owner-Rolle ausüben. Im Folgenden finden Sie einige praktische Ansätze, die sich in der Praxis bewährt haben.
3.1 Ein leichtgewichtiges Service-Management-Framework etablieren
Sie müssen kein volles ITIL-Handbuch einführen, aber ein klarer Rahmen hilft enorm. Sinnvoll ist zum Beispiel:
- Service-Katalog mit sauberen Beschreibungen
- Rollenmodell inkl. Service Owner, Process Owner, Product Owner etc.
- Fest definierte Kernprozesse, etwa: Incident, Request, Change, Problem, Continual Improvement
- Ein schlankes Governance-Board, das über Prioritäten und Roadmaps entscheidet
Wichtig ist, dass der Rahmen zur Größe Ihrer Organisation passt und nicht als bürokratische Last erlebt wird.
3.2 Regelmäßige Service-Health-Checks durchführen
Statt nur auf Störungen zu reagieren, sollten Sie den „Gesundheitszustand“ Ihres Service regelmäßig überprüfen. Ein einfacher Health-Check kann z. B. folgende Fragen umfassen:
- Sind Kundenzufriedenheit und Nutzerfeedback bekannt und aktuell?
- Liegen belastbare KPIs und Trends vor (Verfügbarkeit, Incident-Volumen, Durchlaufzeiten)?
- Sind Kosten und Budget im Blick und erklärbar?
- Gibt es eine aktuelle Service-Roadmap mit klaren Prioritäten?
- Sind Rollen, Verantwortlichkeiten und Lieferanten klar geregelt?
Solche Checks helfen Ihnen, Schwachstellen früh zu erkennen und gezielt Gegenmaßnahmen einzuleiten.
3.3 Persönliche Kompetenzentwicklung als Service Owner
Die Rolle des Service Owners ist interdisziplinär. Deshalb reicht es nicht, nur fachlich oder nur technisch stark zu sein.
Relevante Kompetenzfelder sind zum Beispiel:
- Fachlich / Methodisch
- Service-Management-Grundlagen (z. B. ITIL, SIAM)
- Grundlagen im Bereich Architektur, Sicherheit, Compliance
- Controlling-Grundlagen (Kosten, Budget, Business Case)
- Sozial / Kommunikativ
- Stakeholdermanagement und Konfliktfähigkeit
- Verständliche Kommunikation in unterschiedlichen „Sprachen“ (IT & Business)
- Moderation von Workshops und Entscheidungsrunden
- Strategisch
- Produkt- und Servicevision entwickeln
- Roadmapping und Priorisierung
- Datengetriebene Entscheidungsfindung (KPIs, Trends, Business Impact)
Planen Sie Ihre persönliche Weiterbildung bewusst, damit Sie die Rolle immer souveräner ausfüllen können.
4. Fazit Typische Fehler von Service Ownern: Service Ownership als kontinuierliche Reise
Service Owner prägen entscheidend, wie ein Service von seinen Nutzern wahrgenommen wird – und ob er langfristig als wertvoll gilt. Typische Fehler entstehen selten aus Inkompetenz, sondern meist aus Unklarheit, fehlenden Strukturen und zu wenig Zeit für das Wesentliche.
Wenn Sie…
- Ihren Service klar definieren,
- konsequent aus Kundensicht denken,
- proaktiv statt reaktiv handeln,
- Lieferanten und interne Teams aktiv steuern,
- Kosten und Nutzen transparent machen,
- eine klare Roadmap etablieren und
- bewusst sowie verständlich mit Stakeholdern kommunizieren,
dann vermeiden Sie nicht nur die häufigsten Fallstricke, sondern entwickeln sich Schritt für Schritt zu einem strategisch wirksamen Service Owner, dessen Arbeit vom Business wahrgenommen und geschätzt wird.