Häufige Fehler bei Just in Time

Häufige Fehler bei Just in Time – Just-in-Time (JIT) gilt seit Jahrzehnten als Königsdisziplin der schlanken Produktion. Viele Unternehmen erhoffen sich niedrigere Bestände, weniger gebundenes Kapital und eine deutlich höhere Flexibilität. In der Praxis scheitern jedoch zahlreiche JIT-Initiativen, obwohl die Grundidee durchaus sinnvoll ist.

In diesem Beitrag lesen Sie, welche typischen Fehler bei Just-in-Time auftreten, warum sie entstehen und wie Sie JIT so gestalten, dass es im Alltag tatsächlich funktioniert.

Bevor man über Fehler spricht, muss klar sein, was Just-in-Time eigentlich umfasst. Viele Firmen reduzieren JIT fälschlicherweise auf „wir senken die Lagerbestände“, doch der Ansatz ist wesentlich umfassender.

Kernideen von Just-in-Time:

Wichtig ist: JIT setzt stabile Prozesse, verlässliche Lieferanten und eine saubere Datenbasis voraus. Wer diese Grundlagen ignoriert, baut auf Sand.

Viele Probleme mit Just-in-Time entstehen bereits auf der strategischen Ebene, weil falsche Ziele gesetzt oder falsche Annahmen getroffen werden.

Einer der häufigsten Fehler besteht darin, JIT ausschließlich als Hebel zur Bestandsreduzierung zu betrachten. Dann werden Sicherheitsbestände drastisch gesenkt, während Prozesse, Lieferanten und Daten unverändert bleiben.

Die Folge liegt auf der Hand:

Bestand ist ein Symptom, kein Selbstzweck. Wenn Sie Bestände reduzieren möchten, müssen Sie vorher die Ursachen langer Durchlaufzeiten und hoher Streuungen bearbeiten – etwa Rüstzeiten, Qualitätsschwankungen oder schlechte Prognosen. Erst wenn diese Themen im Griff sind, kann Just-in-Time robust funktionieren.

Ein weiterer strategischer Fehler entsteht, wenn Unternehmen JIT einführen wollen, bevor ihre Organisation prozessreif genug ist.

Typische Anzeichen fehlender Prozessreife:

Solange Prozesse stark schwanken, wirkt Just-in-Time wie ein Verstärker für Instabilität. Deshalb sollten Sie zunächst Standards etablieren, Kennzahlen einführen und Ursachen für Prozessvariabilität systematisch reduzieren.

Just-in-Time reduziert bewusste Puffer. Dadurch steigt die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, Transportwegen und IT-Systemen. Viele Unternehmen führen JIT jedoch ein, ohne die Risikoperspektive ernsthaft zu betrachten.

Wichtige Fragen, die oft fehlen:

Wer hier keine Antworten vorbereitet, riskiert, dass schon kleinere Störungen die komplette Produktion lahmlegen.

Selbst wenn die Strategie passt, scheitert Just-in-Time häufig an operativen Details. Planung, Disposition und Steuerung müssen zusammenarbeiten, doch genau hier entstehen typische Fehler.

JIT benötigt keine perfekte Prognose, allerdings braucht es eine ausreichend stabile Sicht auf die nächsten Tage und Wochen. Wenn der Vertrieb seine Forecasts ständig ändert oder wichtige Informationen zu Großaufträgen zu spät liefert, geraten Materialflüsse schnell ins Schlingern.

Häufige Ursachen:

Lösung ist hier nicht nur bessere Software, sondern vor allem integrierte Planung: Vertrieb, Produktion, Einkauf und Logistik müssen gemeinsam auf einen abgestimmten Plan hinarbeiten.

Just-in-Time bedeutet nicht „Null Puffer in allen Bereichen“. Dennoch interpretieren viele Teams den Ansatz genau so und entfernen sämtliche Sicherheiten.

Dadurch entstehen typische Probleme:

Sinnvolle JIT-Systeme arbeiten mit gezielten, transparent definierten Puffern:

Zudem braucht der Shopfloor eine klare Prioritätslogik, damit Teams wissen, welches Teil oder welcher Auftrag „zuerst“ laufen muss.

Viele Unternehmen erstellen detailgenaue Wochenpläne, die schon nach wenigen Stunden obsolet sind. Trotzdem halten sie an diesen Plänen fest, obwohl Störungen und Änderungen längst eingetreten sind.

Typische Anzeichen:

JIT verlangt dynamische, aber klare Steuerung. Das bedeutet:

Just-in-Time endet nicht am Hallentor. Wer die Lieferantenbeziehung vernachlässigt oder Logistikrisiken unterschätzt, gerät früher oder später in Schwierigkeiten.

Ein klassischer Fehler: Die eigene Produktion wird auf JIT getrimmt, während Lieferanten weiterhin in großen, unflexiblen Losen produzieren. Dann verschiebt sich der Bestand lediglich vom eigenen Lager zum Lieferantenhof.

Folgen:

Professionelles JIT verlangt daher enge Lieferantenintegration:

Just-in-Time mit unzuverlässiger Transportlogistik ist ein Widerspruch in sich. Dennoch setzen viele Firmen auf den billigsten Spediteur, während sie gleichzeitig hochfrequente Anlieferungen verlangen.

Häufige Schwächen:

Ein tragfähiges JIT-Konzept braucht logistische Redundanz und Transparenz. Deshalb sollten Sie:

Single-Sourcing und JIT verstärken sich gegenseitig, denn beides erhöht die Abhängigkeit von einem Partner. Viele Unternehmen unterschätzen dieses Risiko deutlich.

Wenn der einzige Lieferant ausfällt – sei es durch Brand, Insolvenz oder politische Ereignisse –, bricht die Just-in-Time-Versorgung sofort zusammen. Deshalb sollten Sie kritisch prüfen, wo Single-Sourcing wirklich sinnvoll und beherrschbar ist und wo Sie besser auf Dual-Sourcing setzen.

Just-in-Time ist nicht nur ein technisches oder logistisches Konzept, sondern auch ein kulturelles. Wenn die Organisation nicht mitzieht, wird das System instabil.

In vielen Projekten wird JIT „von oben“ entschieden, doch die Belegschaft erfährt nur am Rande, was das konkret bedeutet. Dann nehmen Mitarbeitende die Veränderungen als reine Arbeitsverdichtung wahr.

Typische Effekte:

Erfolgreiche Unternehmen investieren daher konsequent in:

Just-in-Time legt Probleme schonungslos offen, weil Puffer verschwinden. Wenn die Unternehmenskultur Fehler hart sanktioniert, berichten Mitarbeitende Störungen jedoch nur ungern.

Das führt dazu, dass sich kleine Probleme unbemerkt aufschaukeln, bis sie zu schweren Krisen werden. Dagegen braucht ein JIT-System eine offene Fehlerkultur:

Kennzahlen steuern Verhalten – und bei JIT kann das schnell in die falsche Richtung gehen. Wenn zum Beispiel Maschinenlaufzeit oder Auslastung im Vordergrund steht, geraten Fluss und Durchlaufzeit leicht in den Hintergrund.

Typische Fehlanreize:

Ein sinnvolles Kennzahlensystem für JIT fokussiert deshalb vor allem auf:

Trotz aller Risiken bleibt Just-in-Time ein äußerst wirksamer Ansatz, wenn die Umsetzung professionell erfolgt. Im Kern geht es darum, Puffer bewusst zu gestalten, anstatt sie unreflektiert abzubauen.

Viele Fehlschläge entstehen, weil Unternehmen JIT im gesamten Werk zeitgleich einführen. Damit überfordern sie das System, während Lernschleifen kaum möglich sind.

Besser ist ein inkrementelles Vorgehen:

So entsteht Erfahrung, und die Organisation baut nach und nach Kompetenzen auf.

JIT braucht keine überkomplexe IT, aber es benötigt Transparenz. Mitarbeitende sollten auf einen Blick erkennen können, wo Material steht, wie die aktuelle Situation aussieht und welche Aufträge Priorität haben.

Praktische Elemente:

Je verständlicher die Steuerungslogik ist, desto eher unterstützen Mitarbeitende das System aktiv.

Ein reifes JIT-Konzept umfasst die gesamte Supply Chain. Deshalb sollten Sie wichtige Lieferanten frühzeitig einbinden und gemeinsam Lösungen erarbeiten.

Mögliche Maßnahmen:

So entsteht ein Netz, das flexibel reagiert, anstatt bei der ersten Störung zu reißen.

JIT ohne jeden Puffer ist ein theoretisches Ideal, jedoch selten praxistauglich. Erfolgreiche Unternehmen definieren deshalb bewusste Minimalpuffer, die sie regelmäßig überprüfen.

Dazu gehören:

Entscheidend ist, dass diese Puffer transparent, begründet und gesteuert sind, statt unkontrolliert zu wachsen.

Just-in-Time ist weder Wundermittel noch Risiko per se. Die häufigsten Fehler entstehen, weil Unternehmen JIT als reines Bestandsreduktionsprogramm missverstehen, weil sie Prozessreife überschätzen oder weil sie die Risiken in Lieferkette und Organisation unterschätzen.

Wenn Sie jedoch:

dann wird Just-in-Time zu einem leistungsfähigen System, das Verschwendung reduziert, Reaktionsfähigkeit erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärkt.