Agile – Bedeutung & Merkmale

Agile ist eine weltweite Bewegung, die einen bedeutenden Einfluss auf die Wirtschaft hat. Ursprünglich im Jahr 2001 in der Softwareentwicklung gestartet, versammelten sich damals 17 Programmierer, um das “Agile Manifest” zu formulieren – ein Dokument mit den grundlegenden Prinzipien agilen Arbeitens. Seitdem verbreitet sich agile Vorgehensweise rasant und findet Anwendung in allen Bereichen und Ebenen von Organisationen. Weltweit gibt es bereits Hunderttausende von Personen, die Agile praktizieren.

Agile ist eine weltweite Bewegung, die einen bedeutenden Einfluss auf die Wirtschaft hat. Ursprünglich im Jahr 2001 in der Softwareentwicklung gestartet, versammelten sich damals 17 Programmierer, um das “Agile Manifest” zu formulieren – ein Dokument mit den grundlegenden Prinzipien agilen Arbeitens. Seitdem verbreitet sich agile Vorgehensweise rasant und findet Anwendung in allen Bereichen und Ebenen von Organisationen. Weltweit gibt es bereits Hunderttausende von Personen, die Agile praktizieren.

Lassen Sie uns mit dem Warum beginnen. Agiles Vorgehen ermöglicht es Unternehmen, sich den ständigen Veränderungen anzupassen. Es erlaubt ihnen, in einer zunehmend instabilen und unklaren Welt zu wachsen. Die Organisationen müssen so flexibel sein wie ihre schnelllebige Umgebung. In einer agilen Organisation steht der Kundennutzen im Mittelpunkt selbstorganisierender Teams. Durch iterative Prozesse und kontinuierliche Interaktion mit den Nutzern kann man die Leistung für jeden einzelnen verbessern.

Agilität bedeutet effizientes Arbeiten anstelle von übermäßiger Arbeitsbelastung. Es geht nicht darum, mehr Arbeit in weniger Zeit zu erledigen – sondern darum, mit geringerem Aufwand einen höheren Wert zu schaffen. Agile ist eine Lösung für die Herausforderungen unserer heutigen Geschäftswelt: Wie können wir unseren Kunden sofortigen und verlässlichen Mehrwert bieten? Technologie spielt dabei zwar eine große Rolle, aber agile Methoden treiben diese Implementierung voran.

Traditionelle hierarchische Unternehmensstrukturen sind oft nicht erfolgreich bei der Nutzung digitaler Technologien wie maschinellem Lernen oder Blockchain-Technologien sowie dem “Internet der Dinge”. Exzellente Kundenerfahrungen lassen sich nur schwer durch bürokratische Strukturen erreichen. Innovationen auf Basis neuer Technologien kommen häufig ohne Kundenwunsch oder Bereitschaft zur Zahlung daher.

Perfekte Kundenerfahrungen erfordern sowohl interne Zusammenarbeit als auch direkte Interaktion mit den Kunden – etwas, das Bürokratien meistens nicht beherrschen. Die hierarchische Kommunikation behindert Bürokratien zudem darin, schnell genug zu reagieren und Marktchancen zu nutzen. In einer wettbewerbsorientierten Umgebung ist Technologie nicht der entscheidende Faktor, da sie allen Unternehmen zur Verfügung steht. Es kommt darauf an, wie geschickt eine Organisation diese einsetzt. Agilität ist die treibende Kraft hinter langfristigem Erfolg.

Teams, die sich für die agile Methode entscheiden, können flexibel auf Marktveränderungen und Kundenfeedback reagieren, ohne langfristige Pläne über Bord werfen zu müssen. Durch eine minimale Planung und häufige Teilablieferungen kann das Team Feedback erhalten und dies bei zukünftigen Plänen berücksichtigen – mit geringem Kostenaufwand. Dabei steht nicht nur der finanzielle Aspekt im Vordergrund. Vor allem geht es um die Mitarbeiter. Das Agile Manifest betont bereits: Echte menschliche Interaktionen sind wichtiger als strikte Prozesse.

Die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Teamkollegen hat einen höheren Stellenwert als starre Regeln. Und statt ausführlicher Dokumentation liegt der Fokus darauf, Lösungen für Kundenprobleme bereitzustellen. Ein agiles Team teilt eine gemeinsame Vision und weiß am besten, wie sie diese Vision erreichen kann. Jedes Team setzt eigene Standards für Qualität und Benutzerfreundlichkeit sowie den Zeitpunkt des Abschlusses seiner Arbeit fest – also wann etwas “erledigt” ist. Dies bestimmt letztlich das Tempo der Auslieferungen. Obwohl Unternehmensführung anfangs skeptisch gegenüber einem agilen Team sein mag, arbeitet ein solches verantwortungsvoller und erfüllt oder übertrifft sogar die Erwartungen des Managements.

Im Jahr 2001 wurde das Agile Manifest veröffentlicht, was den Beginn des Agilen markierte. Seitdem wurden verschiedene agile Frameworks wie Scrum, Kanban, Lean und Extreme Programming (XP) entwickelt, die alle auf ihre eigene Weise den Grundprinzipien – häufige Iterationen, kontinuierliches Lernen und hohe Qualität – folgen. Während Softwareentwicklungsteams vor allem Scrum und XP bevorzugen, nutzen serviceorientierte Teams wie IT- oder Personalabteilungen am liebsten die Kanban-Methode.

Heutzutage kombinieren viele agile Teams Ansätze aus verschiedenen Frameworks miteinander und ergänzen sie um spezielle Methoden ihres eigenen Teams. Manche übernehmen auch Agile-Rituale wie regelmäßige Stand-up-Meetings, Retrospektiven und Backlogs. Andere wiederum entwickeln neue agile Verfahren (agile Marketing-Teams orientieren sich beispielsweise am Agile Marketing Manifest).

Die agilen Teams der Zukunft werden in der Lage sein, ihre Leistungsfähigkeit selbst einzuschätzen sowie ihrer grundsätzlichen Ausrichtung treu zu bleiben. Unternehmen suchen nach Offenheit, Vertrauen und Autonomie als kulturelle Werte zur optimalen Nutzung des Talents ihrer besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In solchen Unternehmen ist bereits heute erkennbar, dass unterschiedliche Teams verschiedene Vorgehensweisen verfolgen können – vorausgesetzt sie orientieren sich an den richtigen Prinzipien.

Es besteht ein weitverbreitetes Missverständnis, dass agile Organisationen zwangsläufig flach oder nicht hierarchisch sind. In Wirklichkeit spielt die oberste Führungsebene nach wie vor eine entscheidende Rolle bei der Festlegung der Ausrichtung einer agilen Organisation. Unzulängliche Leistung wird immer noch mit Kündigung geahndet und das Streben nach Verbesserungen ist in agilen Organisationen sogar stärker ausgeprägt als in traditionellen Strukturen. Schlechte Mitarbeiter können sich hinter den Bürokratieecken verstecken, während Transparenz und Rechenschaftspflicht innerhalb einer agilen Organisation gewährleistet werden.

In den Anfangsjahren von Agile behaupteten Kritiker, dass kleine Teams niemals große und komplexe Probleme bewältigen könnten. Jedoch hat sich gezeigt, dass vernetzte Teams durch horizontale Kommunikation auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können und dabei genauso flexibel wie kleine Teams sind – wenn nicht sogar besser als bürokratische Strukturen – um große komplexe Probleme zu lösen.

Welche Bedeutung hat es für eine Organisation, agil zu sein? Wenn wir an Agilität denken, kommen uns vielleicht sofort ein Gepard oder ein Balletttänzer in den Sinn – flink und beweglich. Normalerweise betrachten wir jedoch Organisationen nicht als agil, da sie oft in ihren Gewohnheiten festhängen und mit internen Prozessen beschäftigt sind. Sie sagen: “Das ist unser Vorgehen und so machen wir es.” Die Möglichkeit, dass Organisationen tatsächlich agiler werden können, liegt also nicht auf der Hand. Dennoch gibt es solche Unternehmen und ihre Zahl nimmt stetig zu. Wenn wir genauer hinschauen, stellen wir fest, dass Organisationen mit einer Einführung von Agile drei grundlegende Merkmale aufweisen.

Das erste grundlegende Merkmal agiler Organisationen ist das Prinzip des kleinen, eigenständigen Teams. Agile Experten sind davon überzeugt, dass Arbeit grundsätzlich in kleinen multidisziplinären Teams stattfinden sollte. Diese arbeiten in kurzen Zyklen an relativ geringfügigen Aufgaben und erhalten kontinuierliches Feedback von Endkunden oder Nutzern.

Im ersten Jahrzehnt der agilen Bewegung wurde viel Mühe darauf verwendet herauszufinden, wie man konsequent Hochleistungsteams formieren kann. Die Idee von Teams war natürlich nicht neu. Wir alle haben schon einmal Teil eines kleineren Teams sein dürfen, in dem die Kommunikation reibungslos funktioniert und die Gruppe scheinbar einheitlich denkt und handelt. Wenn wir Mitglied eines solchen Teams sind, können wir eine Situation analysieren, Entscheidungen treffen und so handeln, als wäre es ein einziger fließender Prozess – ohne Anweisungen von Vorgesetzten zu benötigen. Wir vertrauen unseren Teammitgliedern und dieses Vertrauen wird belohnt durch unsere Leistungen im Teamwork. Es ist fast so, als hätte das gesamte Team einen gemeinsamen Geist entwickelt. Jegliche Meinungsverschiedenheiten werden direkt miteinander besprochen. Die Zusammenarbeit innerhalb solch eines Teams macht Spaß.

In den meisten Unternehmen im 20. Jahrhundert lag jedoch der Fokus eher auf einzelnen Funktionseinheiten statt auf Teambildung. Die Arbeit wurde in kleine Abschnitte unterteilt; jeder Mitarbeiter hatte seinen direkten Vorgesetzten, der sicherstellte, dass die Aufgaben entsprechend der vorher festgelegten Spezifikationen einheitlich und genau erledigt wurden. Der Chef des Chefs handelte genauso, und so weiter – bis zur Spitze der Karriereleiter. Pläne und Budgets wurden erstellt und den einzelnen Abteilungen zugewiesen. Die Verbindung zwischen jeder Arbeitseinheit und deren Auswirkung auf Kunden war oft in riesigen, intern ausgerichteten Systemen verborgen.

Im Laufe des 20. Jahrhunderts schlug eine Autorin/ ein Autor nach, der anderen vor, dass Arbeiten im Team besser zu bewältigen sei. Es begann mit Mary Parker Follett in den 1920er-Jahren und setzte sich fort mit Elton Mayo und Chester Barnard in den 1930er-Jahren, Abraham Maslow in den 1940er-Jahren, Douglas McGregor und Peters/Waterman respectively during the1980s,and Smith/Katzenbach during the1990s.

Dennoch blieben die meisten Organisationen bürokratisch. Einerseits lag das an dem starken Glauben des Managements, dass Teams nicht diszipliniert oder effizient im großen Maßstab arbeiten konnten: Sie waren zwar nützlich, um komplexe Einzelprobleme zu lösen, aber sie galten als ungeeignet für die Steuerung großer Unternehmen. Ein weiteres Problem bestand darin, dass viele Teams im letzten Jahrhundert keine wirklichen Teams waren -trotz ihrer Bezeichnung. Viele von ihnen hatten keinen richtigen Teamleader; der Anführer verhielt sich wie jeder andere Chef in einer bürokratischen Struktur.

Die Voraussetzungen mussten stimmen. Die richtigen Leute mussten zusammenkommen. Die Chemie untereinander musste passen, der Kontext ebenfalls. Dies konnten wir weder planen noch umsetzen. Es war reines Glücksspiel. Agile hat jedoch herausgefunden, wie, würde man selbstverwaltete Teams auf kontinuierliche Weise schaffen kann. Wenn es einen Management-Nobelpreis gäbe, würde Agile ihn gewinnen. Es ist eine revolutionäre Philosophie, die sich in der Softwareentwicklungsbranche durchgesetzt hat. Und heute breitet sie sich auch außerhalb dieser Branche aus.

Das zweite Merkmal agiler Organisationen ist das Gesetz des Kunden. Agile Praktiker sind von der Idee besessen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Die Wichtigkeit des Kunden wird im Agilen Manifest anerkannt. Jedoch war für Softwareentwickler in den ersten zehn Jahren der agilen Bewegung der Fokus auf die Selbstverwaltung des Teams gerichtet und weniger auf den direkten Kontakt mit dem eigentlichen Kunden. Stattdessen wurde ein Product Owner als Vertreter eingesetzt, welcher mysteriöser Weise wusste, was die Kunden wollen.

Nachdem Agile erfolgreich leistungsstarke Teams formen konnte, verschob sich die Aufmerksamkeit darauf, dass sich das Machtgefüge am Markt vom Verkäufer zum Käufer hin ändert. Wer waren diese Product Owner und wie wussten sie überhaupt, was der Kunde wollte? Diese Frage wurde dringend relevant, da der Kunde plötzlich zum Chef wurde – unerklärlicherweise und zur großen Überraschung vieler Unternehmen aus dem 20. Jahrhundert. Globalisierung, Deregulierung und neue Technologien wie das Internet gaben dem Kunden Wahlmöglichkeiten sowie Zugang zu Informationen über Entscheidungen anderer Nutzerinnen und Nutzer. Plötzlich erwartete der Kunde einen Wert ohne große Anstrengungen seitens des Unternehmens.

Dies führte dazu, dass Unternehmen ihre Sichtweise auf den Kunden neu betrachten mussten. Die Unternehmen aus dem 20. Jahrhundert hatten daran gewöhnt, Kunden auszunutzen oder zu manipulieren. Wenn ein Angebot nicht geschätzt wurde, sagten sie: “Wir verstehen Sie, aber das ist es, was wir anbieten. Höchstens in ein paar Jahren könnte sich etwas ändern.” Doch auf dem heutigen wettbewerbsorientierten Markt erwarten Kunden sofortige und zuverlässige Antworten. Der Kunde denkt sich: “Warum sollte ich Jahre warten? Wenn du es jetzt nicht schaffst, jemand anders wird.

Die Priorität des Kunden ist der am schwersten zu begreifende Aspekt von Agile. Ein Grund dafür liegt darin, dass Manager aus dem 20. Jahrhundert Aussagen wie “der Kunde steht an erster Stelle” übernommen haben, während sie weiterhin eine hierarchische Bürokratie betreiben, die primär darauf abzielt, Mehrwerte für die Aktionäre zu liefern.

Es bedeutet jedoch nicht, dass diese bürokratischen Organisationen den Kunden ignorieren. Sie tun ihr Bestes, um innerhalb ihrer eigenen internen Systeme und Prozesse Wert für den Kunden zu schaffen. Doch letztendlich leidet der Kunde. In einer hierarchischen Bürokratie bleibt „der Kunde ist die Nummer eins“ nur ein Slogan.

In einer agilen Organisation hat „Kundenorientierung“ eine völlig andere Bedeutung. Agile Organisationen sind alle mit Leidenschaft dabei und besessen davon, mehr Wert für den Kunden zu bieten. Jeder in der Organisation hat einen klaren Blick auf den Endkunden und kann erkennen, wie seine Arbeit, einen Mehrwert für diesen schafft – oder eben nicht. Wenn ihre Arbeit keinen Mehrwert bringt, für den Nutzer oder auch Kundinnen/Kunden, steht sofort zur Debatte, ob diese getan werden sollte. Die Organisation passt alles an – Ziele, Werte, Grundsätze, Prozesse, Systeme, Praktiken, Datenstrukturen und Anreize – um kontinuierlich neue Werte für die Kunden zu schaffen und eliminiert alles was dies nicht tut.

Das dritte Merkmal, das wir betrachten wollen, ist das Gesetz des Netzwerks. In der agilen Praxis wird die Organisation als ein transparentes Netzwerk von Mitarbeitern gesehen, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten: zufriedene Kunden. Früher wurde oft angenommen, dass eine Organisation automatisch agil wäre, wenn man es schafft, selbstverwaltete Teams zu etablieren. Doch diese Annahme hat sich als falsch erwiesen. Es reicht nicht aus, agile Teams zu haben und alle Bemühungen darauf zu richten, den Kunden einen Mehrwert zu bieten – solange der Rest des Unternehmens weiterhin hierarchisch geführt wird und vor allem Kostenreduktion oder Shareholder Value im Fokus stehen.

Hierarchische Strukturen untergraben agile Teams und können sie sogar zum Stillstand bringen. Wenn agile Teams in einer bürokratischen Umgebung eingebettet sind, kann die Zusammenarbeit innerhalb des Teams genauso schwierig sein wie zwischen verschiedenen Abteilungen in einer reinen Bürokratie. Dieses Problem tritt weitverbreitet auf – auch in Unternehmen mit aktiver Agilität auf Teamebene gibt es Spannungen zwischen dem Weg der Teamführung und dem Ansatz für das gesamte Unternehmen, laut Umfragen der Scrum Alliance wurden bei etwa 80-90 % aller agilen Teams solche Spannungsfelder festgestellt; in rund der Hälfte dieser Fälle wurden diese als “schwer” klassifiziert. Die Frage nach einem agilen Unternehmen ist heute also mehr denn je relevant: Wie kann man die gesamte Organisation agil gestalten? Eine schwierige Aufgabe, denn Agile stellt ein radikal anderes Konzept dar. Das Managementdenken des 20. Jahrhunderts sah Unternehmen in erster Linie als effiziente und stabile Maschinen, die darauf ausgerichtet sind, ihr bestehendes Geschäftsmodell zu nutzen.

Die traditionelle Denkweise legt nahe, dass man einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen verschafft und dann absichert wie eine Festung mit kochendem Öl und Fackeln. Die Festung wird von oben geführt – der Glaube ist, dass die Spitze am besten Bescheid weiß. Sie wurde gebaut, um Risiken zu minimieren und Menschen innerhalb ihrer Grenzen und Silos zu halten – so schreibt es der Management-Guru John Kotter. Menschen arbeiten nach einem festgelegten System für ihre heutige Arbeit; das System verlangt, oft Stillschweigen sowie Befolgen von Anweisungen auf repetitive Weise. Die Nutzung des bestehenden Geschäftsmodells hat Vorrang vor dem Erkunden neuer Möglichkeiten. Im Laufe der Jahrzehnte wurden verschiedene Lösungsansätze erforscht, um den statischen Charakter einer Organisation abzumildern: Arbeitsgruppen, spezielle Projektteams oder Abteilungen für Strategieentwicklung R&D (Forschung & Entwicklung), Design Thinking usw. Doch all diese Ansätze waren immer noch Teil derselben Vorstellung von einer Organisation als starrer Maschine mit vertikaler Berichtsdynamik.

Große Chefs ernannten einfach kleinere Chefs – das Prinzip blieb unverändert. Das Unternehmen funktionierte weiterhin wie ein riesiger Tanker: großartig und effizient, jedoch langsam und schwer zu manövrieren. Im Gegensatz dazu ähnelt eine vollständig agile Organisation eher einer Flotte kleiner Schnellboote als einem riesigen Schiff. Die Organisation ist nicht statisch wie eine Maschine, sondern ein lebendiges Netzwerk selbst verwaltender Teams. In solchen Unternehmen erkennen Führungskräfte an, dass Kompetenz in der gesamten Belegschaft vorhanden ist und Innovation überall entstehen kann. Das gesamte Unternehmen – einschließlich des Managements – strebt danach, den Kunden einen größeren Mehrwert zu bieten. Agile Teams ergreifen die Initiative und arbeiten mit anderen agilen Teams zusammen, um gemeinsame Probleme zu lösen. Die ganze Organisation hat ein übergreifendes Denken: Sie betrachtet sich selbst als Netzwerk dieser eigenständigen Teams – sie dient diesem Netzwerk auch entsprechend.”

Zusammenfassend kann man sagen, dass Agile auf drei Prinzipien basiert: dem Prinzip des kleinen selbstverwalteten Teams, dem Prinzip des Kunden und dem Prinzip des Netzwerks. Gemeinsam bilden sie das Fundament einer agilen Organisation. Die konkreten Methoden mögen sich ändern, doch die agile Denkweise, die auf diesen drei Grundsätzen beruht, bleibt bestehen. Sie bieten eine dauerhafte Richtlinie dafür, was eine Organisation benötigt, um agil zu werden. Von den drei Grundsätzen ist der erste – die Arbeit in kleinen Teams und kurzen Zyklen zu erledigen – am bekanntesten.

Dies liegt daran, dass ihn besonders frühe Entwickler von agiler Softwareentwicklung befolgten. Doch am wichtigsten ist der zweite Grundsatz: Das Ziel einer Organisation besteht darin, Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Denn dieser Grundsatz macht die anderen beiden logisch erscheinen und liefert den größten Einblick darüber, warum eine agile Organisation so handelt, wie sie handelt. Im Mittelpunkt steht jedoch der dritte Grundgedanke: Der optimale Einfluss von selbstgesteuerten Teams und kundenorientiertem Handeln wird nur dann erreicht, wenn die gesamte Organisation als interaktives Netzwerk funktioniert. Wenn sie diese drei Elemente kombinieren und ein gemeinsames externes Ziel verfolgen, entsteht ein explosionsartiger Anstieg an Wert durch echtes Umsetzen von Agilität.

PURE Consultant

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