Die dunkle Seite von Governance: Wenn Kontrolle Projekte zerstört

Governance soll Projekte schützen. Sie klärt Verantwortung, schafft Transparenz und sorgt dafür, dass wichtige Entscheidungen kontrolliert getroffen werden. Doch Governance kann kippen. Dann entstehen zusätzliche Gremien, Freigaben, Reports und Kontrollen, während Entscheidungen immer länger dauern. Projektteams verbringen mehr Zeit damit, Steuerung zu bedienen, als Probleme zu lösen. Die dunkle Seite von Governance: Wenn Kontrolle Projekte zerstört beginnt deshalb nicht bei fehlenden Regeln, sondern häufig bei zu vielen. Gute Governance erhöht die Entscheidungsfähigkeit. Schlechte Governance ersetzt Entscheidungen durch Verfahren. Wer Projekte schneller und zugleich sicherer steuern will, muss wissen, welche Kontrolle wirklich notwendig ist – und welche nur das Gefühl von Kontrolle erzeugt.

Projekt-Governance beschreibt den Rahmen aus Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechten, Regeln und Kontrollmechanismen, innerhalb dessen Projekte gesteuert werden.

Die Association for Project Management definiert Governance als Rahmen von Autorität und Verantwortlichkeit, der Outputs, Outcomes und Benefits von Projekten, Programmen und Portfolios steuert. Gute Governance soll Projektverantwortliche ausdrücklich befähigen, indem Entscheidungsbefugnisse delegiert und wirksame Eskalationswege geschaffen werden. (apm.org.uk)

Das ist entscheidend.

Governance bedeutet nicht:

möglichst viel Kontrolle.

Governance bedeutet:

die richtige Kontrolle an der richtigen Stelle.

Sie sollte beantworten:

Wenn diese Fragen klar beantwortet sind, beschleunigt Governance Projekte.

Wenn sie unklar bleiben, entsteht Bürokratie.

Auf den ersten Blick klingt mehr Kontrolle sicherer.

Noch ein Review.
Noch eine Freigabe.
Noch ein Gremium.
Noch ein Statusbericht.

Doch jede zusätzliche Kontrollinstanz erzeugt neue Schnittstellen.

Mehr Schnittstellen bedeuten:

Ab einem bestimmten Punkt steigt die tatsächliche Kontrolle nicht mehr.

Sie sinkt.

Denn niemand kann mehr eindeutig sagen, wer eine Entscheidung wirklich verantwortet.

Eine aktuelle britische Untersuchung zu Governance und Finanzierung großer Projekte beschreibt genau dieses Problem. Verschachtelte Entscheidungs-, Freigabe- und Assurance-Strukturen können Verantwortlichkeit verwischen und dazu führen, dass sich Führungskräfte stärker auf Prozesse als auf die eigentliche Entscheidung konzentrieren. Die Untersuchung empfiehlt deshalb bewusst schlankere Entscheidungswege und weniger nicht wertschöpfende Prüfschichten. (gov.uk)

Das Problem ist also nicht Governance.

Das Problem ist Governance ohne Verhältnismäßigkeit.

Viele Organisationen reagieren auf schwierige Projekte mit einem bekannten Reflex:

Sie gründen ein weiteres Gremium.

Dann existieren beispielsweise:

Jedes Gremium hat einen nachvollziehbaren Zweck.

In Summe entsteht trotzdem ein Problem.

Eine Entscheidung wird zunächst im Projekt vorbereitet. Danach geht sie ins Architekturboard. Anschließend zum Lenkungskreis. Wegen finanzieller Auswirkungen folgt ein weiteres Gremium.

Jede Instanz kann zusätzliche Anforderungen formulieren.

PMI beschreibt diesen Effekt bei mehreren Governance-Gremien ausdrücklich: Unterschiedliche Vorgaben nachgelagerter Ausschüsse können bereits getroffene Annahmen verändern und erneute Prüfungen auslösen. Dadurch entstehen iterative Freigabeschleifen, die Entscheidungsfähigkeit und Agilität reduzieren. (pmi.org)

Die wichtigste Governance-Frage lautet deshalb nicht:

Welche Gremien brauchen wir noch?

Sondern:

Welche Entscheidung muss wo genau einmal getroffen werden?

Schlechte Governance erkennt man häufig daran, dass fast jeder zustimmen muss, aber niemand wirklich entscheiden darf.

Dann entstehen Formulierungen wie:

„Das müssen wir noch abstimmen.“

„Finance muss noch draufschauen.“

„Das Architekturboard muss es bestätigen.“

„Der Bereich muss ebenfalls zustimmen.“

„Wir brauchen noch die Freigabe des Steering Committees.“

Das wirkt sorgfältig.

Tatsächlich wird Verantwortung verteilt.

Am Ende haben zehn Personen zugestimmt, aber niemand fühlt sich persönlich für das Ergebnis verantwortlich.

Gute Governance braucht deshalb delegierte Entscheidungsräume.

Beispiel:

Der Projektleiter darf Änderungen bis:

selbst entscheiden.

Erst oberhalb dieser Schwellen wird eskaliert.

Damit entsteht Kontrolle dort, wo sie notwendig ist.

Und Geschwindigkeit dort, wo sie möglich ist.

Ein Projekt benötigt Transparenz.

Aber nicht jeder Bericht erzeugt Transparenz.

Ein typisches Projekt liefert gleichzeitig:

Häufig enthalten diese Formate fast dieselben Informationen.

Nur Struktur, Zeitraum und Adressat unterscheiden sich.

Das Projektteam investiert Stunden in Berichte, die anschließend teilweise nur überflogen werden.

Bereits die APM-Governance-Guidance weist darauf hin, dass entscheidungsrelevante Informationen rechtzeitig, zuverlässig und relevant sein müssen – zugleich sollte die Belastung durch Reporting möglichst gering gehalten werden. (pmi.org)

Ein guter Report beantwortet deshalb nicht alles.

Er beantwortet vor allem:

Wenn ein Projekt 40 Kennzahlen berichtet und trotzdem niemand weiß, was entschieden werden muss, funktioniert die Governance nicht.

Nicht jedes Projekt braucht denselben Steuerungsaufwand.

Ein internes Vorhaben mit:

braucht eine andere Governance als ein Transformationsprogramm mit:

Trotzdem verwenden viele Unternehmen für beide dieselben Prozesse.

Das erzeugt zwei Fehler gleichzeitig.

Kleine Projekte werden übersteuert.

Große Projekte werden möglicherweise nicht ausreichend kontrolliert.

Forschung zu Projekt-Governance zeigt, dass erfolgreiche Governance-Strukturen flexibel an Kontext und Projektbedarf angepasst werden müssen. Gerade diese Anpassungsfähigkeit ist in vielen Organisationen noch schwach ausgeprägt. (pmi.org)

Die bessere Lösung ist risikobasierte Governance.

Zum Beispiel:

Für kleine, überschaubare Vorhaben:

Für mittlere Projekte:

Für strategische oder hochriskante Projekte:

Nicht jedes Projekt benötigt weniger Governance.

Jedes Projekt benötigt angemessene Governance.

Governance lebt von frühen Informationen.

Trotzdem erleben Projektteams Eskalationen häufig als persönliche Niederlage.

Das beginnt mit Reaktionen wie:

„Warum habt ihr das nicht selbst gelöst?“

„Warum ist der Status plötzlich rot?“

„Das hätten wir früher wissen müssen.“

Die paradoxe Folge:

Beim nächsten Problem eskaliert das Team später.

Statusberichte bleiben länger grün.

Risiken werden vorsichtiger formuliert.

Entscheidungsbedarfe verschwinden hinter erläuternden Folien.

Governance erzeugt dann das Gegenteil ihres eigentlichen Zwecks.

Sie reduziert Transparenz.

Eine wirksame Eskalationskultur unterscheidet deshalb zwischen:

Problem melden

und

Problem verursachen.

Ein Projektleiter, der eine unlösbare Ressourcenkollision rechtzeitig eskaliert, erfüllt seine Aufgabe.

Ein Governance-System muss solche Informationen früh nach oben ziehen.

Nicht bestrafen.

Stage Gates können sehr wirksam sein.

Sie schaffen bewusst Punkte, an denen ein Projekt überprüft wird.

Zum Beispiel:

Problematisch wird es, wenn die Entscheidung bereits feststeht.

Dann präsentiert das Projekt 60 Folien.

Das Gremium diskutiert zwei Stunden.

Am Ende lautet die Entscheidung immer:

„Weiter.“

Das ist keine Governance.

Das ist ein Ritual.

Ein echtes Gate muss mehrere Ergebnisse zulassen:

PMI betont bei Governance insbesondere die Bedeutung klarer Autorisierungspunkte und belastbarer Informationen für strategische Entscheidungen. (pmi.org)

Wenn ein Gate niemals ein Projekt stoppen oder verändern kann, sollte geprüft werden, welchen Zweck es überhaupt erfüllt.

Governance soll Grenzen definieren.

Innerhalb dieser Grenzen braucht ein Projekt Handlungsspielraum.

Wenn jedes operative Detail nach oben eskaliert wird, verändert sich das Verhalten.

Projektleiter fragen häufiger nach Zustimmung.

Teams übernehmen weniger Verantwortung.

Entscheidungen wandern nach oben.

Führungskräfte werden zum Engpass.

Schließlich entsteht ein System, in dem niemand mehr etwas entscheidet, solange nicht jemand „oben“ zugestimmt hat.

Dabei zeigt Governance-Forschung gerade den gegenteiligen Zusammenhang: Erfolgreiche Organisationen geben Projektmanagern angemessene Autonomie und verbinden diese mit klaren Verantwortlichkeiten. (pmi.org)

Kontrolle sollte deshalb nicht bedeuten:

„Du darfst nichts ohne uns entscheiden.“

Sondern:

„Innerhalb dieser Grenzen entscheidest du selbst. Wenn diese Grenzen überschritten werden, kommen wir ins Spiel.“

Wie teuer übermäßige Governance werden kann, zeigt ein aktuelles Beispiel aus einem großen öffentlichen Infrastrukturprogramm.

Eine 2026 veröffentlichte Untersuchung beschreibt einen Entscheidungsweg mit mehreren aufeinanderfolgenden Ebenen:

Ein einzelner Governance-Prozess konnte dadurch bis zu neun Monate beanspruchen.

Besonders problematisch: Trotz des Zeitaufwands führten die verschiedenen Prüfungen teilweise nur zu geringen materiellen Änderungen.

Als Konsequenz wird der Entscheidungs- und Assurance-Prozess inzwischen gebündelt. Ziel ist eine gemeinsame Prüfung mit deutlich kürzerer Entscheidungsdauer. (gov.uk)

Die Erkenntnis ist für Unternehmen jeder Größe relevant:

Mehr Prüfschritte bedeuten nicht automatisch bessere Entscheidungen.

Jeder zusätzliche Kontrollpunkt muss zeigen können, welchen zusätzlichen Wert er erzeugt.

Ein dokumentiertes Reformprogramm im öffentlichen Umfeld hatte ein anderes Problem.

Projektentscheidungen mussten durch mehrere organisatorische Ebenen laufen. Einzelne Fachbereiche konnten Vorhaben blockieren. Selbst kleinere Entscheidungen benötigten umfangreiche Abstimmungen.

Daraufhin wurden Projektverantwortlichen klarere finanzielle und organisatorische Befugnisse übertragen.

Übergeordnete Steering Committees blieben bestehen. Sie beschäftigten sich jedoch stärker mit Themen, die tatsächlich eine übergreifende Entscheidung erforderten.

Das Ergebnis war eine deutlich schnellere Entscheidungsfindung. (pmi.org)

Das Beispiel zeigt:

Governance wird nicht schwächer, wenn Entscheidungen delegiert werden.

Sie kann dadurch sogar stärker werden.

Denn Verantwortlichkeit wird klarer.

Ein einzelnes Gremium ist noch kein Problem.

Kritisch wird es, wenn mehrere Symptome gleichzeitig auftreten:

Ein besonders guter Indikator ist die Decision Lead Time:

Wie lange dauert es vom dokumentierten Entscheidungsbedarf bis zur verbindlichen Entscheidung?

Diese Kennzahl sagt häufig mehr über die Qualität der Governance aus als die Anzahl durchgeführter Steering Committees.

Die Lösung ist nicht „keine Governance“.

Die Lösung ist Minimum Viable Governance.

Gemeint ist der kleinste Governance-Rahmen, der noch ausreichend Sicherheit, Transparenz und Verantwortlichkeit gewährleistet.

Er umfasst sieben Elemente.

Was soll das Projekt erreichen?

Was gehört ausdrücklich nicht dazu?

Wer ist:

Welche Entscheidungen trifft das Projekt selbst?

Welche benötigen eine höhere Freigabe?

Jedes Gremium braucht:

Kann ein Gremium diese Punkte nicht beantworten, sollte seine Existenz hinterfragt werden.

Zum Beispiel:

Eine Datenbasis.

Unterschiedliche Managementsichten können daraus erzeugt werden.

Nicht fünf voneinander getrennte Berichte.

Hohe Risiken erhalten mehr Kontrolle.

Niedrige Risiken erhalten mehr Autonomie.

So einfach sollte das Grundprinzip sein.

Governance selbst sollte messbar sein.

Geeignete Kennzahlen sind beispielsweise:

Dabei gilt:

Eine niedrige Zahl an Eskalationen ist nicht automatisch positiv.

Sie kann auch bedeuten, dass Probleme nicht transparent gemacht werden.

Kennzahlen brauchen immer Interpretation.

Das löst nichts, wenn deren Entscheidungsaufgaben nicht neu zugeordnet werden.

Kontrolle bleibt notwendig.

Sie muss nur einen nachvollziehbaren Zweck besitzen.

Auch das ist falsch.

Strategische, regulatorische oder finanzielle Entscheidungen benötigen weiterhin übergeordnete Verantwortung.

Entscheider brauchen weiterhin zuverlässige Informationen.

Nicht weniger Transparenz ist das Ziel.

Sondern weniger redundante Information.

Projekte verändern sich.

Auch Governance muss sich entwickeln.

Aktuelle NISTA-Berichte betonen deshalb stärker risikobasierte, proportionale Assurance und klarere Eskalationswege. (gov.uk)

Weniger Kontrolle ist nicht automatisch besser.

Eine reduzierte Governance funktioniert schlecht, wenn:

Dann können zusätzliche Assurance, Reviews oder Freigaben sinnvoll sein.

Die entscheidende Frage lautet jedoch auch dort:

Welches konkrete Risiko reduziert diese Kontrolle?

Kann niemand darauf antworten, sollte der Kontrollmechanismus überprüft werden.

Ein Governance-Review kann erstaunlich pragmatisch beginnen.

Nimm ein wichtiges laufendes Projekt und analysiere die letzten zehn größeren Entscheidungen.

Dokumentiere:

Danach werden nicht abstrakte Governance-Modelle diskutiert.

Es liegen reale Daten vor.

Im nächsten Schritt lassen sich:

Der wichtigste Grundsatz bleibt:

Jede Governance-Regel muss entweder eine Entscheidung verbessern, ein relevantes Risiko reduzieren oder Verantwortlichkeit schaffen.

Tut sie keines davon, ist sie wahrscheinlich Bürokratie.

Gute Projekt-Governance definiert klare Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechte, Eskalationswege und Kontrollmechanismen. Sie schafft ausreichend Transparenz, ohne das Projekt mit unnötigen Freigaben und Reportingpflichten zu belasten.

Das hängt von Risiko, Budget, Komplexität, strategischer Bedeutung und regulatorischen Anforderungen ab. Kleine Vorhaben benötigen deutlich weniger Governance als große Transformations- oder Infrastrukturprogramme.

Projektmanagement steuert die operative Umsetzung. Governance definiert den Rahmen, innerhalb dessen Entscheidungen getroffen, Verantwortlichkeiten wahrgenommen und Projekte kontrolliert werden.

Es gibt keine optimale Anzahl. Entscheidend ist, dass jedes Gremium einen eigenen Entscheidungszweck besitzt. Mehrere Gremien mit überschneidenden Kompetenzen erhöhen dagegen die Gefahr langsamer und widersprüchlicher Entscheidungen.

Besonders wirksam sind klare Entscheidungsrechte, risikobasierte Projektklassen, einheitliches Reporting, definierte Eskalationsschwellen und die Zusammenführung überschneidender Gremien.

Ja. Vor wichtigen Investitions- oder Richtungsentscheidungen können Stage Gates sehr wertvoll sein. Sie verlieren ihren Nutzen, wenn sie nur formale Pflichttermine darstellen und keine echte Entscheidungswirkung besitzen.

Governance ist unverzichtbar.

Aber mehr Governance ist nicht automatisch bessere Governance.

Zu viele Gremien, doppelte Reports, niedrige Freigabeschwellen und unklare Entscheidungsrechte können genau das zerstören, was Steuerung eigentlich ermöglichen soll:

verantwortliche und rechtzeitige Entscheidungen.

Die gefährlichste Form von Governance erkennt man deshalb nicht an fehlender Kontrolle.

Sie erkennt sich daran, dass ein Projekt perfekt kontrolliert aussieht, während niemand mehr schnell genug handeln kann.

Gute Governance schafft Transparenz, ohne Mikromanagement zu erzeugen. Sie kontrolliert große Risiken und lässt kleine Entscheidungen dort, wo das Wissen sitzt. Sie gibt Projektleitern einen klaren Entscheidungsraum und sorgt gleichzeitig dafür, dass Sponsor und Management bei relevanten Abweichungen eingreifen können.

Die entscheidende Frage für jedes Governance-Element lautet:

Hilft uns diese Regel, eine bessere Entscheidung zu treffen – oder gibt sie uns nur das Gefühl, mehr Kontrolle zu haben?

PURE Consultant unterstützt Unternehmen dabei, Projekt-Governance, PMO-Strukturen, Gremien und Entscheidungswege so auszurichten, dass notwendige Kontrolle erhalten bleibt, ohne Geschwindigkeit und Verantwortungsübernahme im Projekt zu verlieren.