Warum Change scheitert – wissenschaftliche Gründe

Warum Change scheitert – wissenschaftliche Gründe – Organisationale Veränderungen gehören zum Alltag moderner Unternehmen. Dennoch verlaufen zahlreiche Change-Projekte nicht erfolgreich oder erreichen zumindest nicht die angestrebten Ziele. Die Ursachen dafür sind vielfältig, jedoch lassen sich anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse zentrale Gründe identifizieren, warum Veränderungsprozesse besonders häufig scheitern. Ein vertieftes Verständnis dieser Gründe erleichtert sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitenden, Veränderungen gezielt zu steuern und nachhaltig zu verankern.

Veränderungsmanagement ist mehr als die technische Einführung neuer Systeme, Prozesse oder Strukturen. Es greift tief in bestehende Arbeitsweisen, Überzeugungen und Beziehungen ein. Obwohl sich technologische oder organisatorische Anpassungen oft klar beschreiben lassen, geraten viele Projekte ins Stocken, sobald es um Einstellungen, Gewohnheiten und soziale Dynamiken geht. Studien zeigen, dass zwischen 60 und 70 Prozent aller Change-Initiativen ihr Ziel verfehlen – und das, obwohl Zeit, Geld und Ressourcen investiert werden.

Basierend auf aktuellen wissenschaftlichen Studien lassen sich folgende zentrale Ursachen benennen, die immer wieder zum Scheitern von Change führen:

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Veränderungen ist die Kommunikation. Fehlende oder unklare Kommunikation sorgt dafür, dass Unsicherheit und Widerstand entstehen. Wenn Mitarbeitende nicht verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist oder wie sie ablaufen soll, werden sie kaum motiviert sein, den Prozess mitzutragen. Wissenschaftliche Untersuchungen unterstreichen, dass offene und kontinuierliche Kommunikation das Engagement sowie die Akzeptanz signifikant erhöhen kann. Dabei ist es essenziell, nicht nur Informationen zu senden, sondern aktiv Rückmeldungen und Fragen zuzulassen. Kommunikation ist kein einmaliges Ereignis, sondern muss den gesamten Change-Prozess begleiten.

Viele Veränderungen werden am „grünen Tisch“ und ohne die Mitarbeitenden geplant. Werden sie jedoch frühzeitig einbezogen und können mitgestalten, steigt die Identifikation mit den angestrebten Zielen enorm. Forschende betonen, dass Partizipation nicht nur die Qualität von Veränderungsprozessen verbessert, sondern auch den Widerstand verringert. Denn wer sich involviert fühlt, erkennt schneller Sinn und Vorteile der neuen Strukturen – und unterstützt diese aktiv. Workshops, Befragungen oder Pilotprojekte fördern die Einbindung und erzeugen Momentum.

Die tief im Unternehmen verwurzelten Normen und Werte werden häufig unterschätzt. Veränderungen, die diesen kulturellen Rahmen nicht berücksichtigen, stoßen auf passiven oder sogar aktiven Widerstand. Wissenschaftler:innen weisen darauf hin, dass nachhaltige Veränderungen niemals allein durch Prozesse oder Strukturen erreicht werden können. Erst wenn die Unternehmenskultur mitgedacht und gezielt transformiert wird, entwickelt Change die notwendige Nachhaltigkeit. Dies erfordert Zeit, Geduld und das Vorleben der gewünschten Werte durch Führungskräfte.

Change ist nicht nur eine rationale, sondern vor allem eine emotionale Herausforderung. Mitarbeitende durchlaufen während Veränderungsprozessen verschiedene emotionale Phasen, ähnlich wie bei Trauer. Werden Ängste, Sorgen oder Verlustgefühle ignoriert, kann das die Veränderung massiv behindern. Wissenschaftlich ist belegt, dass gezielte Unterstützung und empathische Führung dazu beitragen, Krisengefühle abzufedern und neue Perspektiven aufzuzeigen. Unternehmen, die emotionale Intelligenz im Change-Management ernst nehmen, steigern spürbar die Erfolgsquoten ihrer Transformationen.

Trotz bester Absicht scheitern viele Veränderungsprojekte daran, dass ambitionierte Ziele gesteckt, aber nicht mit ausreichenden Ressourcen unterlegt werden. Zeitdruck, parallel laufende Projekte oder eine unklare Priorisierung überfordern Teams. Studien verdeutlichen, dass falsche Prioritäten, Zeitdruck und Überforderung zu Frustration führen und damit die Motivation der Mitarbeitenden untergraben. Realistische Planung, klare Verantwortlichkeiten und ausreichend Freiräume wirken dem entgegen.

Veränderungsprojekte benötigen Rückhalt von ganz oben. Engagiert sich das Top-Management nur oberflächlich oder bleibt sichtbar auf Distanz, fehlt oft die notwendige Durchschlagskraft im Unternehmen. Ohne echte Vorbildfunktion und glaubhaftes Commitment verlieren Veränderungen rasch an Relevanz. Wissenschaftliche Studien zeigen: Führungskräfte, die Veränderung persönlich vorantreiben, erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit signifikant.

Selbst die besten Pläne geraten ins Wanken, wenn Veränderungen nicht aktiv gesteuert und kontrolliert werden. Ohne Monitoring bleiben Hindernisse, Widerstände oder Zielabweichungen unentdeckt. Fehlende Erfolgskontrollen und keine institutionalisierte Feedback-Kultur führen dazu, dass aus Fehlern nicht gelernt wird. Wissenschaftlicher Konsens ist, dass iterative, datenbasierte Steuerung und kontinuierliches Lernen die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich steigern.

Einige Fehler treten regelmäßig in gescheiterten Change-Projekten auf, sodass sich daraus konkrete Handlungsempfehlungen ableiten lassen:

Wenn Sie diese Fallstricke frühzeitig erkennen, kann das Management gezielt gegensteuern und effektiver Veränderungen gestalten.

Die Forschung weist darauf hin, dass erfolgreiche Veränderungsprojekte meist folgende Elemente vereinen:

Zur Analyse und Steuerung von Veränderungsvorhaben haben sich verschiedene Modelle etabliert. Besonders verbreitet sind das Modell der „Change-Kurve“ (nach Elisabeth Kübler-Ross), das 8-Stufen-Modell von John Kotter und das ADKAR-Modell von Prosci.
Diese Modelle verdeutlichen, dass strukturelle Veränderung und menschliches Erleben parallel betrachtet werden müssen und sich gegenseitig beeinflussen.

Veränderung wird damit als holistischer, iterativer Prozess verstanden – nicht als einmalige Aktion.

Veränderungen scheitern selten an den geplanten Maßnahmen, sondern meist am täglichen Tun und der gelebten Unternehmenskultur. Wer wissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigt und sowohl die psychologischen als auch die strukturellen Aspekte integriert, erhöht nicht nur die Erfolgsaussichten, sondern sorgt zudem für eine höhere Motivation im Team. Letztlich ist Change ein kontinuierlicher Prozess, der Offenheit, Anpassungsfähigkeit und eine gelebte Fehlerkultur benötigt. Denn Veränderung bleibt immer auch ein Lernprozess – für das Unternehmen und für jede einzelne Person, die Teil davon ist.

Die Herausforderungen des Change Managements werden angesichts von Digitalisierung, Fachkräftemangel und sich rasant verändernden Marktbedingungen weiter wachsen. Unternehmen, die bereit sind, Veränderung wissenschaftlich fundiert und menschenzentriert zu gestalten, sichern sich jedoch nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern legen die Basis für dauerhaftes Wachstum und Zufriedenheit im Team.